Президент компании «Голден Телеком» Александр Виноградов считает, что главное в формировании команды – умение не «ломать», а убеждать людей, предварительно поставив себя на место конкретного сотрудника. Кроме того, он спокойно воспринимает информацию о том, что кто-то из его подчиненных ищет другую работу. Потому что уверен: если человек перестал смотреть «налево», он становится потерянным для бизнеса.

«А уже потом я говорю: мы посовещались, и я решил»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что в вашем понимании значит «убеждать людей»?

АЛЕКСАНДР ВИНОГРАДОВ: Суть заключается в следующем: нужно давать поручение человеку, до конца объясняя ему конечную цель. Причем прежде чем отдать какой-то приказ своему подчиненному, я пытаюсь поставить себя на его место, думаю, а вот как бы я это воспринял, что бы сделал в данной ситуации? Тогда я могу не просто сказать человеку: сделай вот это. Я могу сказать, как сделать. А задача специалиста уже – сделать лучше, чем я сказал.

Но главное в этом процессе – убедиться, что человек понял. Нельзя отпускать людей с совещания до тех пор, пока не прочитаешь по их глазам, по жестам каким-то: да, они знают, чего от них хотят. Если добьетесь этого, можете считать, что вам повезло. Вы получите тот результат, который хотите.

СФ: Сколько времени обычно требуется для появления проблеска понимания в глазах?
АВ: Я считаю, что в среднем – 30–45 минут. После этого уже видишь реакцию людей на поставленную задачу и понимаешь, стоит ли сегодня продолжать или же нужно менять подход и возвращаться к данному вопросу в другой раз. Чтобы сменить подход в объяснении задачи, я встречаюсь с людьми и спрашиваю их: что не так, в чем я не прав? И зачастую в результате оказывается, что все вроде бы правильно, просто задача перед коллективом была неверно поставлена. Тогда я снова всех собираю и делаю ту же самую презентацию, расставляя уже как-то по-другому акценты.

СФ: А если вы действительно были не правы, и дело вовсе не в подходе?
АВ: Такое бывает, конечно. Я даже говорю своим коллегам: я хозяин своего слова. Захотел дал, захотел взял обратно. То есть дело не в том, что я не выполняю своих обещаний. Просто если кто-то убедит меня, что я был не прав в своем решении, я это решение отменяю.

СФ: То есть вас тоже можно убедить?
АВ: Конечно. Более того, я всегда стараюсь, чтобы не я принимал решение, а сотрудники. А я уже потом говорю: мы посовещались, и я решил. Вот в этом, я считаю, и состоит принцип команды – когда решение родилось не персонально у меня, а коллегиально, в виде общей идеи, однако в итоге принял его я. Потому что в конце концов мне за него отвечать.

«От коллектива ничего не ускользнет»
СФ: Убедить человека что-то сделать так или иначе можно. Но как убедить его сделать это хорошо?
АВ: Конечно, очень большим стимулом является материальный аспект, поскольку люди понимают, что от общих результатов компании зависит их личное благополучие. Поэтому нельзя говорить, что все работают только за идею.

СФ: Есть ли еще какие-нибудь стимулы помимо материального поощрения?
АВ: Конечно, есть. Поймите, ну не бывает такого, чтобы человек, которому объяснили, что именно он должен делать, делал это плохо. Его ведь прежде всего «подпирает» коллектив, который смотрит, что он делает и как. И если человек работает плохо, это все видят. От коллектива ничего не ускользнет. Приведу такой пример. Некоторое время назад мы объединили две наши компании «Совинтел» и «ТелеРосс» в одну, после чего возникли некоторые проблемы, связанные с культурой ведения бизнеса. Дело в том, что «Совинтел» – это такой своеобразный конвейер, где все отлажено и поставлено на поток. Там продают продукцию, которая не требует от нас сложных технологических решений. В «ТелеРоссе» же по-другому. Там больше уникальных проектов, поэтому получается, что каждый продавец ведет свой индивидуальный проект, и, соответственно, конвейер не работает. И вот люди, которые в результате объединения попали в конвейер, конечно, оторопели с непривычки. И те, кто их принял, тоже оторопели. Потому что в этих двух структурах были совершенно разные темп и подход к работе. Вот представьте: сидит человек, «воткнул» карандаш в лоб, и так может час пройти. А окружающие не понимают, чего это с ним, спит он что ли? В то время как он просто обдумывает какую-то нестандартную ситуацию и пытается найти выход из нее. В результате среди сотрудников стало проявляться недовольство друг другом, ко мне стали обращаться с жалобами. Пришлось сначала разбираться, почему это происходит, а потом заниматься разъяснительной работой.

СФ: И как вы объясняли людям, почему один все делает быстро, а другой сидит с карандашом во лбу?
АВ: Вот как вам сейчас объясняю, так и им. Встречался с основными сотрудниками, от которых зависит формирование команды, обсуждал. И до сих пор обсуждаю. Мы постарались сделать так, чтобы эти две культуры, конвейерной и одиночной работы, нормально сосуществовали. Чтобы люди понимали, чем обоснованы разные подходы к работе. Хотя это одна и та же команда, все они продавцы и подчиняются одному и тому же коммерческому директору.

«Нет такого человека, который не смотрит „налево”»
СФ: Сколько человек сейчас работает в компании?
АВ: Более двух тысяч.

СФ: Как создать команду из такого огромного количества сотрудников?

АВ: Здесь работает принцип пирамиды. Любой руководитель, неважно сколько у него в компании человек 100 или 10 тыс., выстраивает команду прежде всего вокруг себя. Ему достаточно иметь 20–30 человек, с кем он непосредственно общается. И вопрос в том, как подобрать именно этих единомышленников, которые уже будут распространять дальше по пирамиде принципы и идеи, двигающие компанию.

СФ: А какова текучка кадров в вашей команде?
АВ: Сейчас очень низкая. Да, конечно, с тех пор как компания появилась на рынке, одни сотрудники ушли, другие пришли, ротация кадров происходила постоянная. От этого никуда не деться. Сейчас как-то уже все устоялось. Если человеку предлагают гораздо более высокую зарплату, он в большинстве случаев уходит. Но ведь не только в деньгах дело. Есть еще такой момент, как долгосрочный прогноз, который складывается не только из материальных благ. Ведь можно уйти куда-нибудь, получить пару раз большую зарплату, а потом остаться вообще без работы. И люди уже задумываются об этом. Карьера, как известно, растет двумя путями – путем перехода с места на место или в одной структуре. Во втором случае она продвигается гораздо медленнее по понятным причинам. Ведь если все расселись по своим местам, трудно что-то поменять в этом. Поэтому данная программа роста более долгосрочная, но многие выбирают именно ее.

СФ: Допустим, кто-то из менеджеров приходит к вам и говорит, что ему предложили лучшую работу с большей зарплатой, вы будете удерживать этого человека?
АВ: Я буду с ним работать.

СФ: Каким образом? При помощи методов убеждения?
АВ: Да. Хорошего специалиста я всегда пытаюсь удержать. Вариации бывают всякие: и должности, и зарплаты, и какие-то другие стимулы. Мы, например, людям даем кредиты на покупку квартир. Таким образом, стимулируем их.

СФ: И привязываете к месту работы.
АВ: Ну конечно.

СФ: Но все же считается, что если человек один раз, что называется, посмотрел «налево», то он рано или поздно все равно уйдет, какие бонусы ему ни давай.
АВ: Нет такого человека, который не смотрит «налево». Я даже больше скажу: если человек перестал это делать, он становится неинтересным.

СФ: Почему?
АВ: Потому что тогда он успокаивается и удовлетворяется тем, что имеет. Такой человек для бизнеса потерян. А смотреть «налево» – это значит искать не только место, где можно получить большую зарплату, но и где можно себя лучше реализовать. Я, например, абсолютно нормально отношусь, когда узнаю, что мои сотрудники проходят собеседования в других компаниях.

СФ: То есть как?
АВ: Ну вот приходит ко мне сотрудник и говорит: слушай, можно я подам резюме, посмотрю, как я котируюсь на рынке? Я отвечаю: подавай, конечно, проверь себя.

СФ: Значит, вы это поощряете?
АВ: По крайней мере, я это не запрещаю.

СФ: Странно получается. Выходит, что человек приходит к вам, как к отцу родному, и советуется, отправлять ему резюме или нет?
АВ: Не как к отцу родному, а как к руководителю компании.

СФ: Знаете, вот если бы я искала работу, мой руководитель был бы последним человеком, к которому я пришла бы за подобным советом.
АВ: Так они, может, ко мне последнему и приходят. Сначала со всеми остальными поговорят, а потом идут советоваться к Виноградову. А если серьезно, тут просто все дело в доверии. Ну сами посудите, я ведь все равно рано или поздно узнаю, что человек куда-то собирается уйти. Хотя бы потому, что у меня наверняка попросят рекомендации. Так что пусть лучше мне об этом расскажет сам человек, чем я случайно узнаю. Потом, мы ведь работаем в очень узком мире. Вот человек уйдет в соседнюю фирму, будет, скажем, продавать мне же оборудование. И как он сюда ко мне войдет, если он ушел, не обсудив со мной этого или вообще хлопнув дверью?

СФ: Таким образом, к вам приходят вроде как за разрешением?
АВ: Получается, что так. И кстати, бывали случаи, когда я разрешения не давал. Говорил: сиди здесь, это предложение не стоит того, чтобы его принимать. И что интересно, оказывался прав, как потом выяснялось. Но бывают и другие ситуации. Например, человек приходит ко мне и говорит, что нашел где-то место лучшее и по оплате, и по должности, а я не могу ему предложить ни того, ни другого. Что делать? Приходится отпускать.

СФ: За советом и разрешением все приходят?
АВ: Не все.

СФ: Когда вы случайно узнаете о чьих-то поисках работы, что бывает?
АВ: Тогда я делаю вид, что ничего не знаю, и смотрю, как все будет дальше.

СФ: Но ведь получается, что такой человек – это бомба замедленного действия. Он рано или поздно уйдет, а у вас «оголится» некий участок.
АВ: Да, это проблема. Поэтому я и стараюсь в первую очередь пообщаться с человеком, узнать, в чем причина. Может быть так, что он просто устал на какой-то конкретной должности, и я могу ему предложить нечто другое. А возможно, ему не нравится в компании, или он вообще считает, что здесь полный бардак. Вот уход человека с такой мотивацией – это уже ваша проблема. Тут уж отпускай его, потому что, скорее всего, не удержишь.

СФ: Ушел человек в другую компанию и через некоторое время просится обратно...
АВ: Приму. И такие случаи у нас были. Я совершенно нормально отношусь к подобным ситуациям. Потому что если специалист хороший, зачем от него отказываться? Другое дело, приходится думать, на какую новую должность его посадить. Понятно, что если человек «загнил» на одном месте, бессмысленно опять его туда отправлять. Нужно давать ему должность, на которой он «расцветет». Но это уже организационные вопросы, которые разрешимы.

«Нанял – значит, доверяй»
СФ: Вы ведь тоже наемный менеджер?
АВ: Да.

СФ: Значит, и вы смотрите «налево»?
АВ: Я не смотрю, потому что куда еще мне смотреть-то, в принципе? У меня несколько другой подход к данному вопросу. Если мне дают реализовать то, что я хочу, то значит, я иду вперед, а если нет, тогда уже думаю, что делать дальше.

СФ: И дают реализовать?
АВ: Ну, пока сижу, работаю. Хотя для того, чтобы делать какие-то выводы, еще слишком малый срок прошел – я только полтора года возглавляю компанию. Но за это время вроде бы уже сложился некий уровень доверия ко мне со стороны собственников. Теперь посмотрим, что будет дальше.

СФ: Вы ощущаете на себе проблему «собственник–менеджер»?
АВ: Конечно. Это вообще академическая проблема. И она так же неразрешима, как невозможен ответ на вопрос, что первично – курица или яйцо. Но просто всегда в жизни было одно правило – нанял, значит доверяй. Потому что если не доверяешь, зачем нанял?

СФ: Вас владельцы компании тоже убеждают, чтобы вы хорошо работали?
АВ: Скорее, я убеждаю их в чем-то. Например, в том, что нужно выделить деньги на тот или иной проект. Такое вот у меня идет убеждение по всем фронтам: с одной стороны – сотрудников, с другой стороны – своих работодателей.

На связи
Александр Виноградов – связист со стажем. Он окончил Московский институт связи, после чего в течение десяти лет работал в Главном центре управления магистральной связи СССР, где руководил различными программами экономического и технического развития. После пришел в «Совинтел» – сначала на должность начальника управления маркетинга и развития, потом стал коммерческим директором, а в 1995-м – генеральным. В 2001 году господин Виноградов был избран в совет директоров «Голден Телекома» и назначен президентом и главным управляющим директором этой компании.

Сейчас в «Голден Телеком» входят «СЦС Совинтел» и «Голден Телеком (Украина)». По оценкам самой компании, она занимает 25% российского рынка услуг связи, предоставляемой независимыми операторами корпоративным клиентам. Основную долю доходов (75%) обеспечивает деятельность в московском регионе. В прошлом году оборот «Голден Телекома» составил $198,7 млн. Крупнейшие акционеры компании – «Альфа-групп» (40% акций), «Ростелеком» (15%), Европейский банк реконструкции и развития (11%).

Елена Локтионова

Засилье убеждения