В середине 1990-х компания SAS International Hotel по договоренности с американской Carlson Companies получила право развивать в Европе, Африке и ближневосточном регионе сеть отелей под маркой Radisson SAS. Однако, не учтя разницы в категории европейских и американских отелей, компания начала терять свою долю рынка.

Компания Radisson SAS появилась в 1994 году, после того как SAS International Hotel (дочернее предприятие авиакомпании Scandinavian Airlines System) заключило соглашение с группой Carlson Companies, владеющей сетью Radisson. В результате около 30 принадлежавших SAS гостиниц в Норвегии, Дании и Швеции сменили вывеску, добавив к своим названиям сочетание «Radisson SAS». Кроме того, на 30 лет новая компания получила статус ведущего франчайзера Radisson в Европе, Северной Африке и на Ближнем Востоке.

Концепция обслуживания клиентов, используемая в отелях Radisson SAS, первоначально была позаимствована в системе американских Radisson. Одной из составляющих корпоративной политики была, в частности, программа Yes I Can («Да, я могу»): персонал должен в любой момент выслушать клиента и в случае необходимости донести возможные претензии до руководства, которое занималось решением проблемы.

Однако через некоторое время стало ясно, что для эффективной работы на новых рынках американскую «концепцию гостеприимства» необходимо адаптировать и серьезно дополнять. Сама по себе программа была неплоха, но в компании не учли того, что американская сеть Radisson включала в себя преимущественно курортные отели категорий три и четыре звезды. Для европейских же гостиниц, многие из которых являлись 4–5-звездными бизнес- и конференц-отелями, требовался качественно иной подход к обслуживанию клиентов и соответствующее позиционирование. Возникавшие претензии требовалось не только выслушать, но и в кратчайшие сроки удовлетворить. Но из-за того, что процесс принятия решений был долгим, клиенты были недовольны или вообще предпочитали выбирать другие отели.

Карл Кьелльберг, генеральный управляющий отеля Radisson SAS Daugava Hotel: «Тот продукт, который производится в гостиничном бизнесе, не всегда можно «пощупать». Главное, что привлекает клиентов в том или ином отеле – это некая эмоциональная связь с брэндом. Чтобы войти на европейский рынок и занять свой сегмент рынка, нам требовалось разработать принципиально новое предложение».

Компенсационный пакет
К разработке уникальной корпоративной программы в Radisson SAS приступили в 1998 году, а в ноябре того же года в сети гостиниц (к тому моменту под управлением компании находилось около ста объектов) началось ее внедрение. Оригинальная версия программы Yes I Can в буквальном смысле стала международной. Ее перевели на 18 языков, на которых выпустили новые учебные материалы – буклеты и видеокассеты. Но главной особенностью стала «надстройка» для Yes I Can, получившая название 100% Guest Satisfaction Guarantee («100-процентная гарантия удовлетворенности гостя»). Карл Кьелльберг: «Как выглядела обычная практика разрешения проблем раньше? Если сотрудник не может удовлетворить претензии клиента, он обращается к менеджеру, который решает, как устранить проблему и какая компенсация поможет сгладить конфликт. И покуда тянется эта процедура, клиент становится еще более раздраженным». Программа 100% Guest Satisfaction Guarantee позволяла избежать неприятных проволочек. Теперь решением проблемы, в том числе путем разного рода компенсаций (бутылка вина гостю, переселение в номер классом выше или предоставление услуги за счет заведения) любой сотрудник отеля имел право заниматься самостоятельно.

Программа была опробована в Осло и Брюсселе, а затем распространена на всю сеть. «Если вы чем-либо недовольны, мы устраняем причину недовольства или возвращаем деньги»,– гласили проспекты, появившиеся в номерах гостиниц Radisson SAS. В рамках внедрения программы сначала менеджеры, а затем все остальные сотрудники (на тот момент около 12 тыс. человек) прошли через полуторадневную тренинговую сессию, объясняющую суть программы и пользу от ее внедрения, и включающую практические занятия Make it right, обучающие самостоятельным действиям в конфликтных ситуациях.

Сколько вешать в граммах
Размер «утешительного приза», который самостоятельно определяет сотрудник, варьируется в зависимости от масштаба претензии, но, как правило, ограничен эквивалентом в несколько сотен евро. Если этого оказывается недостаточно, значит, проблема такова, что управляющему имеет смысл о ней знать.

Впрочем, в исключительных случаях установленный лимит компенсации может быть превышен. Так, несколько месяцев назад недовольному буквально всем американцу, заявившему, что ноги его не будет в рижском Radisson SAS, были оплачены четыре дня проживания в отеле, а также услуги рум-сервис и посещение ресторанов. В общей сложности это было эквивалентно сумме в 1 тыс. евро. «Я попросил его дать нам еще одну возможность,– рассказывает Карл Кьелльберг.– Когда мы встретились во второй раз, то выяснилось, что его компания открывает представительство в Риге. И мы договорились, что сотрудники фирмы, приезжая сюда, будут останавливаться у нас. Заплатив 1 тыс. евро, мы в потенциале осуществили инвестиции в несколько сотен тысяч».

Как утверждают в компании, программа Yes I Can способствует решению и еще одной важной задачи -– выявлению проблемных участков. «Мы относимся к жалобам как к возможностям,– говорит Светлана Гвоздева, старший менеджер отдела развития трудовых ресурсов московской гостиницы "Рэдиссон САС Славянская".– У нас есть возможность сделать выводы, предотвратить подобные случаи в будущем и научиться чему-то новому». Каждый случай компенсации обязательно регистрируется и анализируется: в чем заключалась проблема, что было предпринято для ее решения, насколько адекватно ситуации вел себя сотрудник. Это в свою очередь дает повод при необходимости провести дополнительные тренинги, например по общению с клиентом. «Стиль руководства становится менее "диктаторским",– отмечает господин Кьелльберг.– Если мне и не кажется очевидным решение подчиненного, высказывая свое мнение прямо, я рискую получить безынициативного сотрудника. На рынке существует следующая статистика: из тех, кто оказался недоволен своим пребыванием в отеле, только 10% обратятся с претензией к персоналу. Так что мы должны использовать любую возможность, чтобы начать диалог с гостем и понять, что можно улучшить в наших услугах».

Без права на ошибку
На разработку и запуск программы было потрачено около $500 тыс. Расходы на приучение персонала «к самостоятельности» в Radisson SAS не называют, ссылаясь на то, что у гостиниц существует общий бюджет на проведение тренингов. Однако очевидно, что сумма выходила приличная. Во всяком случае, весной прошлого года обучение было решено сделать более «экономичным»: вместо полутора дней на освоение корпоративных технологий Radisson SAS сотрудник «отрывается» от исполнения своих обязанностей всего на пять часов.

Правда, определение эффекта от внедрения программы по-прежнему остается сложной задачей. «Вряд ли возможно оценить, в каком объеме корпоративная культура и, в частности, этот сервис влияет на имидж и репутацию Radisson SAS,– считает господин Кьелльберг.– Но на этот счет есть другая "статистика". Если гостю у нас понравилось, он расскажет об этом трем знакомым, но если не понравилось – об этом узнает уже десять человек».

Между тем конкуренты относятся к идее Radisson SAS настороженно. Анна Амосова, начальник службы по связям с общественностью гостиницы «Националь»: «Уже сама сентенция "Если гость недоволен качеством обслуживания, мы устраняем причину недовольства или возвращаем деньги", как мне кажется, вредит позиционированию отеля. Допускается, что услуга гостеприимства может быть оказана некачественно, а гость будет недоволен сервисом. Конечно, в жизни всезначительно прозаичнее – у гостя просто может быть плохое настроение,– но что касается наделения полномочиями любого сотрудника, думаю, каждый все же должен выполнять свою функцию. Если горничные по собственному усмотрению начнут расставлять в номера корзины с фруктами за замечания в их адрес, то в скором времени уровень качества обслуживания начнет плавно опускаться».

С госпожой Амосовой согласен и Евгений Безель, директор по маркетингу и продажам «Балчуг Кемпински»: «Мне кажется, что делать на этой программе особый акцент – значит изначально программировать оценку отеля в глазах клиента. В каждом отеле или сети в любом случае действует аналогичная практика. Гостя точно так же выслушивает менеджер, который и принимает решение о предоставлении компенсации. К тому же любой гость чувствует к себе большее уважение, если разрешением конфликтной ситуации занимается супервайзер, а не рядовой сотрудник».

И все же в Radisson SAS уверены, что идут правильным путем. «Базовые требования к общению персонала с гостем никто не отменял,– говорит Кьелльберг.– Желание внимательно выслушать гостя, показать свою заинтересованность и постараться помочь по-прежнему остается принципиальным моментом в общении с клиентом. Если персонал чутко относится к высказанной проблеме, уже в этот самый момент конфликт может быть исчерпан. И только если уж ничего не помогает, гостю может быть предложена компенсация».

Наталья Обухова

Удовлетворение гарантировано