Они остались одни в окружении более сильных конкурентов. Они уже далеко не лидеры, хотя занимают довольно заметные места на своих рынках. Они пытаются одновременно удержать эти позиции и сохранить независимость. Российские компании – против международных корпораций.

У попавших в окружение выбор невелик. Всего три варианта действий, не считая самого худшего: сдаться в плен, перейти на сторону противника или держать оборону. Последний вариант, увы, не исключает развития событий по первым двум сценариям. Если отбросить военную терминологию и перейти на язык бизнеса, то когда рынок пытаются подмять под себя несколько корпораций с большими бюджетами, вы можете либо продать свою компанию, либо начать совместный с конкурентом проект, либо упорно бороться за свою долю. Но можете и пасть смертью храбрых.

В знаменитом романе Джеймса Фенимора Купера «Последний из могикан» герой Ункас погиб от руки вражеского гурона. Наши «последние из могикан» пока держатся и даже смотрят в будущее с оптимизмом, несмотря на то, что на многих потребительских рынках в России правила игры задают иностранцы. Парфюмерные магазины, например, им удалось завоевать без особых усилий – сопротивления почти не было. Екатеринбургский концерн «Калина» три года бился за рынок со своим «Лучшим ароматом», но в конечном счете отказался от проекта. Московская «Новая заря» пока не сдается.

С наибольшим размахом бизнес-интервенция проходит на рынках пива и сигарет, где на долю компаний с зарубежными акционерами приходится примерно 80% всех продаж. Только в этом году иностранцы получили пять пивоваренных компаний: «Патра», «Байкальская пивоваренная компания», «Комбинат им. Степана Разина» и ПИТ достались Heineken, «Тинькофф» – SUN Interbrew. На продажу выставлен «Красный Восток», и если сделка состоится, то в пивной отрасли останется одна крупная компания с российским капиталом – московский пивобезалкогольный комбинат «Очаково».

На табачном рынке подобный расклад сложился еще год назад, после покупки «Балканской звезды» концерном Altadis. Теперь иностранцам противостоит лишь ростовский «Донской табак» (несколько региональных фабрик с локальными марками не в счет). Надолго ли у него хватит сил, непонятно. В сентябре «Донтабак» договорился с корпорацией Gallaher о выпуске ее сигарет на своих мощностях. Контрактное производство – некий компромисс, попытка хоть как-то обернуть себе на пользу успехи противника. При этом можно продолжать выпускать собственные марки, как это, например, делает ставропольский завод «Арнест», одновременно выполняющий заказы от Schwarzkopf & Henkel и L’Oreal. Но от конкурентной борьбы такое сотрудничество, разумеется, не спасает.

Соперничество с международными корпорациями – это прежде всего конкуренция бюджетов, инвестиционных и маркетинговых. Соотношение сил неизбежно будет неравным. Расходы SUN Interbrew на дистрибуцию и маркетинг в прошлом году превысили $135 млн, расходы «Очаково» составили всего-навсего $20 млн. С другой стороны, в этом, наверное, и заключается романтика бизнеса – бросить вызов заведомо превосходящим силам. Можно сразиться с противником на отдельных участках фронта, например, наладить поставки своей продукции на территорию конкурента. И пусть, как у «Очаково», на долю экспорта приходятся считанные проценты от общего объема продаж – маленькие победы тоже греют душу.

Продавать свою компанию или нет, договориться с противником или продолжать борьбу – иногда это вопрос не менеджмента, а психологии, когда выбор определяется исключительно амбициями собственников. Сопротивление, даже в случае неудачного исхода, поднимает самооценку. Вероятно поэтому так спокойно настроен хозяин «Донского табака» Иван Саввиди: «В спорте проигрыш более сильному не считается зазорным».

Несговорчивый пивовар
«Очаково»
Стратегия: сочетание производства пива, коктейлей и безалкогольных напитков

Иностранцы осаждают президента МПБК «Очаково» Алексея Кочетова с предложениями продать компанию с самого момента ее приватизации. В середине 1990-х годов с ним пытались договориться Heineken и Carlsberg, два года назад – Anheuser-Busch, совсем недавно – SABMiller. Но Кочетов из года в год неустанно заявляет: «Очаково» продаваться не будет. «В создание компании было вложено слишком много средств и труда, чтобы потом на блюдечке принести ее иностранцам только потому, что у них есть лишние деньги»,– пояснил он однажды в интервью «Секрету фирмы».

У Алексея Кочетова есть причины не любить западные компании: они легко могут позволить себе тратить сотни миллионов долларов на скупку активов, тогда как ему приходилось считать каждый рубль, занимаясь модернизацией комбината (было время, когда президент «Очаково» лично контролировал даже закупки канцелярских товаров). Стоило модернизации завершиться – случился дефолт 1998 года, и на «Очаково» повисли $20 млн долгов.

В 2000 году компания выбралась из долговой ямы и приступила к строительству завода в Краснодаре. Затем были заложены комбинат в Пензе и солодовни в Белгородской и Липецкой областях. Мощности «Очаково» росли, а рыночная доля, наоборот, сокращалась. Если в 2001 году на пивном рынке она составляла 7,8%, то в 2004 году – 6,7%. Но Алексей Кочетов угрожающей тенденции в этом не усматривает и возлагает большие надежды на проводимую в компании реформу системы продаж. Уже столкнувшись со стагнацией в этой области, он осмелился начать строительство своего четвертого комбината – в Тюмени (запуск намечен на май 2006 года). Опыт конкуренции с иностранными пивоварами научил Кочетова не экономить на рекламе. Если некогда на маркетинг в «Очаково» выделяли не более 2% годового оборота, то в этом году планка поднята до 10%. Кроме того, компания пока застрахована от убытков благодаря производству слабоалкогольных коктейлей и газированных напитков, продажи которых растут на 20–25% ежегодно.

Алексей Кочетов слишком долго руководит «Очаково» (с 1989 года), чтобы даже за большие деньги расстаться с компанией. Более того, он тщательно выстраивал систему ее защиты от враждебных поглощений. Последний камень был положен в 2003 году, когда в результате дополнительной эмиссии под контролем Кочетова и близких к нему топ-менеджеров оказалось 99,2% акций компании. Трудно расставаться с главным делом своей жизни. Наверное, это уже вопрос не менеджмента, а психологии. «Ну продадим мы компанию, заработаем миллиард,– рассуждает Кочетов.– А дальше что с ним делать?»

Начальница запахов
«Новая заря»
Стратегия: развитие фирменной розничной сети

Десять лет назад никому бы и в голову не пришло, что продукция московской «Новой зари» может появиться на одних полках с французскими парфюмерными брэндами. Тем не менее руководство фабрики сейчас ведет переговоры с сетями «Арбат Престиж» и Ile de Beaute. Последняя уже согласилась включить в свой ассортимент парфюмерно-косметическую линию Nouvelle Etoile, разработку которой лично контролировала гендиректор «Новой зари» Антонина Витковская.

Витковская возглавила фабрику в 1996 году, когда дирекция «Новой зари» решилась на приватизацию предприятия. Основная доля акций образованного ЗАО перешла в руки старого руководства, часть осталась в собственности московского правительства, а около 15% достались Антонине Витковской, до этого руководившей отделом разработки запахов. Как утверждают в «Новой заре», именно благодаря новому гендиректору предприятие не обанкротилось и даже стало развиваться. Натиск западной парфюмерии она была готова отражать всеми доступными методами.

Первым делом Витковская выбила у московского правительства статус градообразующего предприятия для своей фабрики. С тех пор компания дружна с городскими властями. В качестве благодарности парфюмерами «Новой зари» были разработаны два вида одеколона «Мэр», который по сей день поставляется столичному градоначальнику. По инициативе Витковской была извлечена из архивов дореволюционная ипостась «Новой зари» – «Товарищество „Брокар и Ко”». Женский «глянец» ухватился за очередную романтическую историю, что было очень кстати для ограниченной в финансах «Новой зари». Но дивидендов с этого компания не получила. В 2002 году в Петербурге появилась розничная парфюмерная сеть «Брокар», успевшая раньше «Новой зари» зарегистрировать эту марку. Московские парфюмеры решили не судиться, сочтя, что у потребителей не сформировалось устойчивой связи между их продукцией и фамилией дореволюционного фабриканта.

До последнего времени в компании не предпринимали попыток радикальной смены имиджа, выпуская привычные «Злато скифов» и «Анну Каренину». Nouvelle Etoile – это уже плод сотрудничества с французскими специалистами. Пока идут переговоры с крупными ритейлерами, «Новая заря» создает собственную сеть магазинов. За последние два года компания открыла семь салонов в Москве, в начале 2005 года запустила региональную программу франчайзинга (два магазина уже работают).

«Новую зарю» хотели купить. Но инвесторов, как отмечают на фабрике, интересовало не само производство, а привлекательно расположенный земельный участок. Да и градообразующее предприятие все равно не стали бы продавать.

Четвертый по краскам
«Роколор»
Стратегия: выпуск инновационных нишевых продуктов

Еще недавно основатель и президент «Роколора» Владимир Самохин готов был продать часть компании какому-нибудь инвестору. В 2004 году доля «Роколора» на рынке красок для волос по сравнению с 1999-м упала на треть, до 11%. Промышленные новации требовали денег, и Самохин подготовил пакет документов, необходимых для презентации «Роколора» инвестиционным компаниям. Удержал его от решительного шага вовремя полученный кредит от банка, название которого Самохин не раскрывает. «Присутствие инвестора усложняет процедуру принятия решений, что для нас порой бывает критично,– комментирует президент „Роколора”.– Поэтому кредит был предпочтительнее предложений от финансовых инвесторов».

Заняться красками для волос пришлось после неудачного выхода на косметический рынок. Компания начинала с производства кремов, но потерпела фиаско: в начале 1990-х годов все было заполнено дешевой отечественной продукцией. Выпустив обесцвечивающее средство «Блонди плюс», Самохин нащупал свою нишу. Так появилась серия красок «Роколор». Вся продукция разрабатывалась в собственной лаборатории.

Период взлета «Роколора» пришелся на посткризисные годы, когда российский рынок покинули транснациональные игроки, и «Роколор» остался наедине с болгарскими и российскими производителями. Когда иностранцы начали возвращаться, компания Самохина набрала уже достаточно сил, чтобы уцелеть. Сейчас 80% рынка красок для волос контролируют L’Oreal, P&G и Schwarzkopf. «Роколор» занимает почетное четвертое место с 10% рынка. Остальную долю делят между собой около десятка марок – как отечественных, так и импортных.

Проанализировав неудачи последних лет, в 2003 году в компании снова взяли курс на инновационные продукты. В частности, «Роколор» пробует закрепиться в салонах красоты с помощью новой марки «Гланс». Планируется вывод красок с лечебно-восстанавливающим действием в расчете на реализацию через аптечные сети. «Создание нишевых продуктов – единственная возможность выдержать конкуренцию с транснациональными корпорациями,– говорит вице-президент „Роколора” Константин Диесперов.– Их маркетинг – это игра бюджетов, брэндинг и стандартизированное качество. Конкурировать с ними одновременно по качеству и цене бесперспективно».

Дамский угодник
«Донской табак»
Стратегия: разработка новых торговых марок

«Все продается и покупается. Но самого себя я продать не могу»,– говорит бывший гендиректор «Донского табака» Иван Саввиди. После избрания в Госдуму он передал жене контрольный пакет акций, но по сути остался ключевой фигурой в управлении компанией.

Саввиди пришел на «Донской табак» простым слесарем, а через 18 лет, в 1993 году, стал гендиректором и владельцем фабрики. Превратившись в собственника «Донтабака», он взялся за переоснащение предприятия, строительство новых складских и производственных корпусов. К 2000 году на долю «Донтабака» приходилось 12% российского рынка сигарет. И быть бы ростовской компании вполне преуспевающим игроком, если бы не западные «агрессоры». Экспансия транснациональных корпораций привела к тому, что рыночная доля «Донтабака» сократилась вдвое. Убыток фабрики в прошлом году превысил $115 тыс., а только за первый квартал этого года составил $900 тыс. Саввиди пока не удается вывести из пике предприятие, давшее ему путевку в жизнь.

Иван Саввиди, один из влиятельнейших бизнесменов юга России, помимо любимого «Донтабака» руководит холдингом «Группа Агроком», объединяющим мясоперерабатывающие заводы, кафе, рестораны и магазины. Среди преуспевающих предприятий холдинга сигаретная фабрика выглядит гадким утенком. Однако Саввиди готов продать что угодно (например, в августе этого года он уступил футбольный клуб «Ростов» компании «Агрофест-Дон»), но не родной завод. «Конечно, плохо, что компания не выдерживает конкуренции,– комментирует положение Саввиди.– Но теперь будет легче, закончился сложный период преобразований. Производственные цеха, ранее разделенные Доном, теперь объединены на одной территории. Помимо оптимизации процессов будет усилен контроль качества готовой продукции».

Оптимизм в компании зашкаливает: на «Донтабаке» планируют закончить этот год не просто без убытков, но даже с прибылью в $2 млн. На фабрике готовят к выводу новые брэнды вслед за маркой Asmoloff, появившейся в прошлом году. До этого последняя новинка была приурочена к миллениуму – сигареты «21 век». Теперь же компания обещает выпустить дамские сигареты super slims под названием «Тисс». Как заверяет Иван Саввиди, «мы ставим себе задачу вернуть ту долю рынка, которую потеряли за последние четыре года».

Иван Просветов, Елизавета Никитина

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" №37 от 03.10.2005, стр. 1009

Последние из могикан