Рано или поздно компании озвучат предложения, от которых невозможно отказаться

Можно ли сейчас создать локальную марку, которая в состоянии будет на равных конкурировать с товарами международных корпораций? Ответ: да. Преимущества местного игрока могут быть связаны как с особенностями рынка и потребителей, так и со спецификой производства и распределения в отрасли.

Высокая доля транспортных издержек в цене готовой продукции — почти всегда признак того, что локальный оператор может получить значительные преимущества. Как защитить их с помощью брэнда? Российская компания «Проплекс» торгует оборудованием, сырьем и комплектующими для производства пластиковых окон, и ее позиции в России сейчас сопоставимы с немецкой KBE. «Проплекс» первой использовала нетипичный для отрасли инструмент — активное продвижение брэнда среди конечных потребителей, обратившись к ним как бы через голову своих непосредственных клиентов — торговцев оконными профилями. Преуспев в этом, компания получила мощный рычаг влияния на бизнес-партнеров и возможность продавать и больше, и дороже, чем конкуренты.

Хорошим примером может служить рынок питьевой и минеральной воды. Далеко не во всех странах господствует «большая четверка» (Coca-Cola, PepsiCo, Nestle и Danone). Например, в Казахстане доли рынка BonAqua и Aqua Minerale уже долгие годы не растут, несмотря на активную рекламную поддержку. Лидерами же остаются питьевая вода «Тассай» и минеральная «Сары Агаш». Причины популярности местных марок кроются в культурных особенностях потребителя: в засушливом Казахстане люди традиционно лучше разбираются в реальных свойствах покупной воды.

И таких рынков много. Выход на них означает для инвестора ставку на долгосрочную оборону. Однако перспективы неплохие: рано или поздно международные корпорации озвучат предложения, от которых невозможно будет отказаться. Вывести новый брэнд на таких рынках непросто (например, что касается воды, запущенная три года назад марка «Заповедник» компании «Вимм-Билль-Данн» пока не демонстрирует высоких показателей, сейчас попытку стать национальным брэндом предпринимает «Архыз»). Тем выше стоимость фирм, которым удастся закрепиться на рынке. Оценки, которые мы выполняли для производителей питьевой воды в нескольких странах, показывают, что стоимость брэнда формирует до 70% стоимости компании.

Однако, как и на войне, «глухая оборона» чревата безвозвратной потерей инициативы. Поэтому контратака при каждом удобном случае — хороший инструмент создания стоимости. Национальные компании могут вполне успешно использовать свое уникальное знание местных условий. К примеру, некоторые конструктивные нововведения, примененные в стиральных машинах China’s Haier, если размышлять о них из удобного кресла в европейской штаб-квартире, кажутся совершенно неуместными. Однако их оценка меняется, если знать, что многие китайские семьи в стиральных машинах не только стирают, но и моют овощи.

Лучшая оборона — это нападение. В этом случае без сильных инновационных решений не обойтись. Совсем необязательно, что они должны быть дорогостоящими. Удачный пример — мексиканский концерн Cemex, третий в мире производитель цемента. Одной из инноваций, позволяющих ему расширять долю рынка и поддерживать высокие цены, является гарантия поставки цемента на стройку в течение 20 минут, в отличие от стандартных для отрасли трех часов. Не верите? Cemex изучила опыт работы службы 911, чьи бригады прибывают на место в считаные минуты после вызова, и придумала, как перенести приемы управления машинами скорой помощи на грузовики с цементом.

Более близкий пример наступательной стратегии — «Ростсельмаш», которая производит сельскохозяйственную технику. «Лобовая» конкуренция с мировыми лидерами по показателям технического совершенства и качества продукции для этой компании пока невозможна. Однако ее выручка за последние два года выросла в два раза, 40% приходится на экспортные поставки. Как такое возможно? В ходе масштабного маркетингового исследования специалисты компании обнаружили, что в процессе покупки потребители действительно сфокусированы на вопросах технического совершенства, а вот эффективность использования уже существующего парка оценивается ими как баланс между производительностью и затратами. В итоге родилась идея позиционирования продукции «Ростсельмаша» на мировом рынке: наиболее эффективное решение для уборки урожая. Специально разработанная компьютерная программа, куда вводятся размер площадей, особенности почв и агрофона, быстро рассчитывает, сколько техники реально необходимо и сколько такое решение будет стоить. Новые модификации комбайнов разрабатывают исходя из этих же предпосылок. Машина необязательно должна быть «самой надежной» или «самой производительной». Она должна быть «самой выгодной» для профессионального сельхозпроизводителя. Так что глобализация — серьезный вызов национальным компаниям и маркам, но не приговор.

Автор — управляющий партнер консалтинговой компании V-Ratio BCC

Шансы есть