АЛЕКСЕЙ НЕЧАЕВ, совладелец компании Faberlic, благодаря кризису 1998-го создал компанию с выручкой $200 млн. Чего он ждет от нынешнего спада в экономике?

Сегодня ситуация в экономике отличается от той, что была десять лет назад. Когда в 1997 году мы с моим партнером Александром Даванковым начинали бизнес, в стране сохранялись еще остатки советской инфраструктуры, необходимой для производства косметики. Собственно, главный козырь нашей марки Faberlic — перфторуглеродная эмульсия, доставляющая кислород в глубокие слои кожи, — разработка советских ученых, мы выкупили патент на ее производство и применение в косметике незадолго до кризиса. Тогда еще жива была химическая промышленность, работали заводы по производству упаковки; 60% расчетов с поставщиками было в рублях. Поэтому, когда доллар вырос в три раза, мы подняли цены всего на 30% и все равно работали с прибылью.

Сейчас у нас своя производственная площадка в Москве общей площадью 35 000 кв. м. Но в плане себестоимости такого выигрыша, как десять лет назад, нет. Российские производители вынуждены большую часть комплектующих закупать за рубежом: их либо не производят в России, либо качество не отвечает современным требованиям. Декоративную косметику мы вообще производим в Италии, парфюмерные композиции везем из Франции. Средства по уходу за кожей делаем в России, но ингредиенты по большей части импортные, и цены на них выросли так же, как скакнули доллар с евро.

Оборудование тоже импортное, как у большинства серьезных компаний. Перфторуглеродную эмульсию, например, можно производить только на специально созданном для этого гомогенизаторе. Мы сейчас как раз собираемся покупать новый: он будет стоить уже на 40% дороже, чем до девальвации. В общем, валютная составляющая в себестоимости нашей косметики сегодня выросла до 80%.

Конечно, мы стараемся обходиться своими силами. Например, перфтордекалин (основной ингредиент для эмульсии) заказываем на Кирово-Чепецком химкомбинате: он и качественнее, и дешевле, чем европейский, почти в три раза. Тубы, флаконы тоже берем в России или в Белоруссии, там они сейчас на 30 копеек дешевле, чем в Польше. Но многие ингредиенты закупать в России невозможно, даже у добросовестных производителей бывает нестабильное качество. Вот недавно был случай — нашли поставщика соли для ванн. Образцы полгода тестировали, на предприятие наши специалисты выезжали — все замечательно. Пришла первая партия на склад; через два месяца замечаем, что соль меняет цвет. Была светло-сиреневая, стала местами желтая, местами серая. Оказалось, что цвет меняется из-за натурального ароматического масла, но каждому покупателю ведь этого не объяснишь. Пришлось всю партию возвращать обратно.

Но по сравнению с западными производителями косметики, у которых 100% расходов на производство в валюте, мы в выигрыше. К тому же мы с самого начала делали ставку на сетевой маркетинг. Продажи через сеть консультантов куда более надежный способ довести товар до конечного потребителя, нежели обычная розница. Кризис 2008 года по сути кризис ритейла. Неслучайно первая волна банкротств накрыла именно розницу. Сети не справляются с погашением кредитов, задерживают платежи, дистрибьюторы разоряются, и это бьет по производителям. Поэтому преимущество на стороне тех, кто выстроил собственные каналы сбыта. Мы основные бенефициары этого кризиса.

Наше главное преимущество — люди, участвующие в бизнесе Faberlic. Мы не просто продаем косметику, но и помогаем согражданам зарабатывать неплохие деньги. Наши директора обучают людей и строят, по сути, свою организацию. У них высокая мотивация — некоторые директора за декабрь заработали по миллиону рублей, контролируя продажи на несколько сотен миллионов. (Статус «директора» в компании на год присваивают консультанту, выполнившему установленный маркетинговым планом «директорский» объем продаж; у него появляется право обучать и мотивировать других консультантов. — Forbes) И мы много вкладываем в дополнительные мотивационные программы для тех, кто показывает лучшие результаты. В октябре, например, для пятисот консультантов была организована поездка в Италию, только что сто человек вернулись из Финляндии, осенью поедем в Японию. Все расходы, естественно, в валюте и сильно выросли.

Но этот кризис дает нам шанс на еще один рывок вперед. Сейчас становится все больше и больше желающих работать и зарабатывать, что позволяет нам увеличить присутствие на рынке. Только этой осенью открылось около трехсот директорских центров — офисов, помогающих консультантам в их бизнесе. Нет у нас и страха потерять покупателя. Наши цены по-прежнему остаются конкурентоспособными.

Существенный плюс отечественных компаний в том, что российский рынок для нас материнский и для принятия какого-либо стратегического решения нам не надо «слать депешу в Париж». Мы держим руку на пульсе и можем очень быстро реагировать на изменение конъюнктуры — нам, например, нужно всего три месяца на запуск нового продукта. Подобная маневренность — большое преимущество перед западными производителями.

Расходные материалы