Александр Малис вернул компании рентабельность. Но не утратит ли она под его руководством лидерство на рынке?

В конце июля в самом крупном салоне сотовой связи «Евросеть» на Тверской появился новый продавец. Александр Малис в желтой рубашке с бейджем «Президент «Евросети» весь день рассказывал посетителям магазина о новых моделях телефонов, фотоаппаратов и прочей цифровой техники, заказывал товар со склада и помогал оформлять покупки. 27 июля — день работника торговли, который топ-менеджеры «Евросети» традиционно проводят в качестве продавцов. Эту традицию заложил основатель крупнейшей в России сети салонов сотовой связи с выручкой $3,1 млрд, эксцентричный предприниматель Евгений Чичваркин, начинавший карьеру продавцом на рынке в Лужниках. Малис, ранее не занимавшийся торговлей ни дня, традицию решил не ломать. У него неплохо получилось: за четыре часа работы он продал три телефона, фотоаппарат, устройство громкой связи для автомобиля, два сотовых контракта операторов, пару зарядных устройств и так увлекся, что опоздал на деловую встречу.

Фотоаппарат он продал Марии Шалиной, бывшему директору департамента PR и рекламы телекоммуникационной компании «Корбина телеком». Шалина приехала посмотреть на бывшего босса в новом амплуа и не удержалась от покупки. «Он всегда все делал, чтобы понять новый бизнес, в который приходил», — говорит она. Когда «Корбина» строила сеть широкополосного доступа в интернет, ее коммерческий директор Малис, нарядившись в спецодежду, прокладывал кабель в здании компании.

Компанию «Корбина телеком» вчерашний студент Александр Малис основал в 1995 году. Первоначальные инвестиции в создание телекоммуникационного оператора составили $3000. Компания зарабатывала на диспаритете цен на международную связь: звонки в США из России тогда стоили в несколько раз дороже, чем из США в Россию. «Корбина» начала продавать услугу call-back: при звонке за рубеж ваш адресат просто вам перезванивает, и в итоге вы платите меньше. «Когда нет денег, надо вкладывать мозги», — вспоминает Малис. Потом в числе бизнесов компании появились доступ в интернет, интернет-телевидение и сотовая телефония: «Корбина» приобрела у «Вымпелкома» права на обслуживание его абонентов в устаревшем стандарте DAMPS.

Малис стал вице-президентом «Корбины» после ее продажи американскому оператору связи IDT. В 2005 году IDT перепродала компанию уже за $146 млн финансисту Александру Мамуту и олигарху Виктору Вексельбергу, те позже продали 51% «Корбины» оператору Golden Telecom, которого в 2008-м приобрел «Вымпелком». Весной 2008-го Мамут выкупил долю Вексельберга в «Корбине», а через пару месяцев продал все свои акции «Вымпелкому». По оценкам экспертов, Мамут заработал на перепродаже «Корбины» около $500 млн.

После поглощения «Корбины» «Вымпелкомом» Малис занял в компании пост директора по развитию широкополосного доступа, но оставался им недолго. Год назад Мамут купил у Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева крупнейшую в России сеть салонов сотовой связи «Евросеть», а затем перепродал половину акций «Вымпелкому». Управлять огромной компанией с необычной корпоративной культурой, созданной эксцентричными владельцами, партнеры предложили Малису.

«У «Евросети» при Чичваркине в крови была агрессивность, — вспоминает Элдар Разроев, работавший в 2004–2007 годах президентом «Евросети». — Движущий мотив был — «трахнуть» рынок». Евгений всегда знал, как сделать так, чтобы покупатель захотел купить товар, говорит бывший директор департамента «Евросети» по бизнес-процессам Александр Сивогривов. Чичваркин мог сформулировать правила работы, понятные любому продавцу, добавляет Разроев.

При не очень высоких зарплатах Чичваркин выстроил систему вознаграждений за «сверхусилия». К примеру, за все время работы компании особо отличившимся рядовым продавцам в качестве премий раздали 300 автомобилей. Еще один приз за рекордные продажи — ключи от квартиры. «Евросеть» предоставляла сотрудникам свободу для решения крупных задач, говорит Сивогривов. Каждый руководитель знал, что в любой момент он может расстаться со своим местом, но он мог и рисковать — возможность, которой во многих компаниях сотрудники лишены. В компании, контролировавшей более 5000 торговых точек, была выстроена матричная система управления: региональные филиалы работали автономно, но в каждом филиале IT-департамент подчинялся центральному IT-департаменту, кадровый — центральной службе кадров, централизованными были и другие сложные бизнес-единицы — закупка, маркетинг.

Стремительный рост компании финансировался за счет постоянного наращивания займов и товарных кредитов поставщиков. При этом ради абсолютного преимущества над конкурентами рентабельность поддерживалась на уровне 2%, и в мае 2007 года акционеры «Евросети» договорились с английским фондом о продаже 10% акций за $200 млн — в то время долговая нагрузка составляла $450 млн. Чичваркин и Артемьев могли бы при желании продать и 25% акций, чтобы полностью погасить долг, но считали, что компания стоит дороже, говорит Разроев.

Летом прошлого года компания была должна уже $950 млн при годовой выручке в $3,1 млрд. С началом кризиса в августе 2008-го банки перестали кредитовать продажу сотовых телефонов, и в этот момент Чичваркин и Артемьев продали «Евросеть» Мамуту. По одной версии — из-за финансовых проблем, по другой — к сделке привело давление сотрудников управления «К» МВД, которых «Евросеть» в 2006 году поймала на продаже изъятых у нее телефонов. Чичваркин вскоре эмигрировал: против него было возбуждено уголовное дело, которое он сам считает продолжением давления на него со стороны силовых органов.

Назначенный президентом «Евросети» выходец из розничной сети «Лента» Сергей Ющенко в самом начале работы уволил многих ключевых представителей команды Чичваркина и закрыл 500 нерентабельных магазинов. Между тем состояние компании продолжало ухудшаться: Чичваркин считает, что при Ющенко компания медленно деградировала. Хотя Ющенко просто не повезло: в это время рынок был «в острой стадии болезни», признает основатель «Евросети». В результате уже в марте «Вымпелком» озаботился поиском «человека, более ориентированного на работу в условиях кризиса», как рассказывали инсайдеры газете «Ведомости».

После своего выхода на работу в «Евросеть» Малис сосредоточился на том, чтобы сделать бизнес компании не только большим, но и доходным. Если в первом квартале 2009-го рентабельность «Евросети» по EBITDA составила 0,1%, то во втором — уже 4%, а в третьем — и вовсе фантастические для сотового ритейла 10,8%. Как ему это удалось? Сам Малис называет несколько причин: сокращение ассортимента, экономия и работа с операторами.

Он в первую очередь потребовал сократить раздутый ассортимент магазинов. «Мы раньше работали со 120–150 моделями в продаже, а сегодня понимаем, что актуальных моделей всего 60–70, — рассказывает президент «Евросети», — а говно ставить ради ассортимента мы не будем». С прилавков на несколько месяцев исчезли телефоны Sony Ericsson — эта марка занимает всего 3% рынка России. Зато теперь не нужно распродавать телефоны ниже закупочных цен, говорит Малис. Как и прежде, «Евросеть» «выбивает» из производителей выгодные цены: она покупает больше всех телефонов и добивается самых больших скидок.

В «Евросети» теперь можно купить три самых популярных в стране книги (тройка постоянно обновляется), и компания продает их больше, чем любая сеть книжных магазинов. В некоторых магазинах экспериментируют с продажей часов. Потребителей этот товар заинтересовал, говорит Малис. Другой источник денег — тотальная экономия. «Евросеть» уже уволила 4000 из 7000 административных сотрудников и собирается еще уволить 500 офисных менеджеров. Всего сейчас работает 20 000 человек в 4300 магазинах (из них 3700 в России) против штата 33 000 человек и 5100 магазинов в России на пике роста.

Благодаря кризису компания добилась снижения арендных ставок. Она доторговалась до того, что снизила цену аренды в престижном Москва-Сити по сравнению с докризисным уровнем в 2,5 раза и сравняла ее с арендой офиса у метро в рабочем районе. Сэкономить позволили даже оптимизация графика выездов грузовика со склада «Евросети» и отказ от персональных водителей: менеджеры сами сели за руль.

Еще один участок — работа с операторами. В марте «Евросеть» подписала договор с «Мегафоном», предусматривающий продажу 7,2 млн контрактов в магазинах сети за полтора года. За каждого абонента «Мегафон» заплатит $20,2 — итого сумма сделки составила $146 млн. На таких же условиях договорились и с «Вымпелкомом», говорит Малис. А с МТС договориться не удалось, и этот оператор подал в суд на «Евросеть» из-за просроченных платежей за телефоны iPhone, производитель которых Apple поставляет их в Россию через операторов. В результате МТС запретила «Евросети» принимать платежи за свои услуги.

Еще одно коренное отличие «Евросети» нынешней от компании Чичваркина — отсутствие прежних мотивационных программ для продавцов. Еще год назад многие продавцы шли на все, чтобы стать лидерами, ведь за это они могли получить квартиру или машину. Эти программы исчезли вместе с Чичваркиным. Теперь успешные продавцы получают деньги — до 450 000 рублей или турпутевки.

Александр Сивогривов считает, что сокращение ассортимента нанесло «Евросети» вред. «Компания позиционировалась как салон сотовой связи, где есть все, — объясняет он, — а сейчас там нет Sony Ericsson и нет МТС». А Элдар Разроев говорит, что для лидерства в розничной торговле нужен драйв, которого сейчас «Евросети» недостает.

Бренд-менеджер «Евросети» Анастасия Стандровская считает, что в апреле 2009-го в «Евросети» закончилось смутное время. «Евгений жил вектором, всегда было понятно, куда мы идем, и все двигались в одном направлении, — рассказывает она, — а потом все поменялось, и не стало никакой стратегии». А Малис наладил связь с продавцами, и снова стало ясно, куда идет компания. «Сейчас всем гораздо спокойнее и увереннее, много новых проектов, новая стратегия», — радуется Стандровская.

В числе поклонников нового президента и сам Чичваркин. «[Малис] смотрит на все через призму прибыли, — заявил Чичваркин Forbes, — циничный, но эффективный». В его устах «циничный» — это комплимент. Правда, сохранить статус сети салонов связи номер один «Евросети», возможно, не удастся. На пятки ей наступает один из операторов «Большой тройки» МТС, который после покупки конкурирующей с «Евросетью» сети «Телефон.ру» владеет в России уже 3350 салонами против 3700 у компании Малиса и продолжает быстро наращивать их число. Малис отказывается считать МТС серьезным конкурентом. Он говорит, что оператор не интересуется прибылью и готов платить за аренду недвижимости вдвое больше, чем «Евросеть». Но не слишком ли недальновидно пренебрегать таким конкурентом?

Вторая жизнь «Евросети»