М.Стулов

– Сильно ли кризис затронул вашу компанию?

– Девелоперское подразделение Инвестиционной группы «Абсолют», как и многие коллеги по рынку недвижимости, в октябре 2008 г. было вынуждено начать тотальную оптимизацию расходов, в том числе расходов на персонал, и сокращение собственно персонала. Было понятно, что в 2009 г. многие проекты будут заморожены. Мы сократили около 30% сотрудников девелоперского направления. Но максимально сделали все, чтобы облегчить ситуацию. Провели серию тренингов «Как найти работу». Сами размещали резюме, помогали искать вакансии. Около 95% сокращенных сотрудников еще до нового года нашли новые места.

– Как вообще появилась идея создания REMI (Real Estate Management Institute)? Зачем это было нужно?

– Оптимизация коснулась и программ развития персонала, бюджет на которые фактически обнулился. Надо было искать альтернативы, изыскивать скрытые резервы. Я планировала, что мы в «Абсолюте» без дополнительных затрат сможем создать внутренний корпоративный центр, который решит задачу повышения квалификации и обучения. Предполагалось, что преподавать в нем будут наши же специалисты, которые не только хорошо работают, но и могут делиться знаниями.

В кризисный год мы довольно часто собирались на клубы профессионального HR-сообщества рынка недвижимости. Обсуждали, кто как живет, сокращения и оптимизацию. И весной я предложила коллегам попробовать сделать что-то общими силами, например отраслевой учебный центр. Денег ни у кого нет, но ведь как-то развивать персонал надо всем. Тем более что обучение –это дополнительная мотивация.

– Какие компании поддержали инициативу?

– Создателями REMI стали семь компаний, а точнее даже семь HR-директоров: Нармина Борисова – «Алкон девелопмент», Юлия Сушкова – «Капитал групп», Вероника Максина – «Миракс групп», Светлана Шевцова – «Миэль», Наталья Евдокимова – «Дон-строй девелопмент», Елена Гнеушева – «Росевродевелопмент» и мы, «Абсолют групп».

В мае мы впервые собрались, чтобы обсудить регламент. Естественно, были опасения: такие жесткие конкуренты, как «Капитал групп», «Миракс», «Дон-строй», всегда присматривали персонал друг у друга, а тут мы предлагаем кадровый резерв всех этих компаний посадить за одну парту и перемешать! Было принято решение подписать специальное соглашение, в котором прописаны правила сообщества. В частности, что в рамках сообщества мы персонал друг у друга не переманиваем – или только с уведомления и согласия HR-директора. А также что мы объединяем усилия и ресурсы с целью обучения и развития персонала компаний рынка недвижимости, вкладываем интеллектуальные, административные и организационные ресурсы и в равных долях несем ответственность за этот проект, вместе администрируем и продвигаем его. Вопрос финансов не затрагивался, так как бюджетов ни у кого из нас не было.

– Как отнеслось генеральное руководство компаний к нетривиальной инициативе HR?

– Поначалу нейтрально. Не препятствовали, так как бюджет нам не требовался. Их удивило, что так увлеклись идеей руководители структурных подразделений и направлений, которых мы привлекли в качестве преподавателей, – даже уговаривать не пришлось участвовать в проекте бесплатно и тратить на него нерабочее время. Мы быстро поняли, что это не просто хорошая возможность в кризис продолжать учить, развивать персонал и обмениваться опытом. Идея глубже. Через наше отраслевое объединение мы будем создавать стандарты отрасли, которых до сих пор нет. Девелопмент в России еще слишком молод. Специалистов девелоперского бизнеса никто не учит. До сих пор нет даже сформированной квалификационной карты, компетенций, понимания, каким должен быть руководитель девелоперского проекта. И наша задача, взяв лучшее друг у друга, создать стандарт. В этом заинтересованы все.

– Чему учите в отраслевом центре?

– Мы поняли, что главное – поддержать знаниями и мотивацией средний менеджмент, который после сокращения штата стал у всех нас основной боевой единицей и нашим кадровым резервом. Им недостает чисто управленческих компетенций. «Эффективный руководитель» – первая десятимесячная программа, которую мы запустили 22 сентября, – состоит из шести модулей: управление собой, управление людьми, управление продажами, управление проектами, управление финансами, управление изменениями. От каждой компании на программе учится по 12 человек, прошедших конкурсный отбор внутри своих компаний. Ни один человек по ходу не отсеялся. Сформировалась даже очередь на второй поток и своего рода лист ожидания на посещение модулей, если место вдруг освободится. Есть еще и открытая мастерская практического опыта – программа мастер-классов для всех сотрудников семи компаний. Когда нужно собрать сразу много народу, большой зал, вмещающий до 200 человек, всегда готова предоставить «Миракс групп». А так занятия проходят в офисах всех компаний. Так что мы еще и в гости друг к другу теперь ходим.

– Каким образом вы все вместе управляете центром?

– Есть виртуальный деканат на сайте www.hr-remi.ru. Поскольку мы все действующие HR, было бы неправильно нагружать на кого-то одного все административные функции. Мы распределили их между собой. К тому же в каждой компании есть администратор проекта. Бюджетов не было ни у кого, а значит, вопроса, кто сколько вложил, тоже. Все продумывали, что могут предложить, какими интеллектуальными ресурсами обладают. На 2010 г. мы даже на всякий случай прописали постатейный бюджет, оценив все программы и курсы в денежном эквиваленте. Появилось немало людей просто с рынка, которые хотели бы за плату принимать участие в наших программах. Думаю, в будущем это станет возможно.

– Можно ли оценить первые результаты?

– Пока мы можем судить только по впечатлениям сторон-участников. Времени на подготовку было, конечно, мало: от первого обсуждения до запуска программы – 2,5 месяца. Провести пробные курсы внутри компаний, отрабатывая методику, времени просто не было. Мы понимали, что придется по ходу что-то менять. И я даже удивлена, что курсы получились такими качественными.

– Как отнеслись к вашей затее участники эксперимента?

– Многое зависело от корпоративной культуры компаний. Сотрудники демократичных, открытых компаний – с энтузиазмом. Люди из компаний более закрытых, агрессивных по отношению к конкурентам отнеслись с недоверием. Первое время было много разговоров о тайном смысле домашних заданий, которые надо было выполнять на базе непосредственной работы. Нам приходилось разъяснять и показывать утвержденные регламенты, где прописано, что ни в коем случае обсуждаемое не должно противоречить конфиденциальности компаний.

– REMI создавался не от хорошей жизни. Как сложится судьба отраслевого центра, когда у семи компаний дела наладятся и вновь появятся бюджеты на обучение?

– Сначала мы даже думать об этом не хотели. Решили просто прожить год в этом формате. Сейчас уже понятно, что у нас получился содержательный, серьезный проект. И надо думать о его будущем. Уже есть три новые учебные программы на следующий год, направленные на стандартизацию отрасли. Если бюджеты появятся, будет и возможность приглашать преподавателей со стороны, платить нашим практикам. Будем регистрировать университет как отдельное юридическое лицо. Форма сейчас обсуждается. На мой взгляд, REMI надо отчуждать от личностей. Пока это все же проект семи HR-директоров.

В плюс

возможность развивать персонал без финансовых инвестиций повышение лояльности и мотивация сотрудников стандартизация работы в девелоперской отрасли

В минус

отсутствие бюджетов на обучение неопределенность будущего отраслевого центра невозможность переманивать сотрудников внутри сообщества REMI

Кризис усадил за одни и те же парты девелоперов-конкурентов