GM Russia

Продает в России автомобили под брендами Chevrolet, Opel, Cadillac, создала одну из крупнейших дилерских сетей в стране, построила автозавод в пригороде Санкт-Петербурга и имеет 50%-ную долю в СП «GM-АвтоВАЗ». Основные средства в России GM на конец 2009 г. оценивала в $118 млн.

Мы очень гордимся, что начали работать в России в 1992 г. 10 лет спустя, в 2002 г., мы создали СП с «АвтоВАЗом», которое имело большой успех для обеих сторон. В 2004 г. мы стали работать с Калининградом, в 2006 г. начали строительство собственного предприятия в Санкт-Петербурге, которое начало работать в ноябре 2008 г. В 2007 г. Chevrolet стал иностранной маркой № 1 на российском рынке и остается таковой до сих пор.

Итак, у нас здесь уже долгая история, и мы намерены оставаться в России и вносить свой вклад в развитие промышленности, работая совместно с нашими коллегами и правительством. Единственное изменение, которое произошло в марте 2010 г., – это то, что мы вывели ответственность за Россию из европейского головного офиса и включили ее в наши международные операции (это та же компания, которая работает с Бразилией, Индией и Китаем). Дело в том, что Европа очень стабильна и развита, а люди здесь работают в области международных операций и имеют установку на развивающуюся экономику, на новые перспективы. Сейчас у нас есть доступ к людям, которые занимались этим раньше, знают, как это делать, и предпринимают шаги, чтобы добиваться успеха в условиях растущей и развивающейся экономики.

Я очень горжусь нашей командой в Санкт-Петербурге. Мы пережили кризис, вышли из него и в начале 2010 г. ввели вторую рабочую смену, что вдвое увеличило нашу производительность в Санкт-Петербурге. Спрос на нашу продукцию был больше, чем предложение, поэтому мы добавили вторую рабочую смену. Наше СП в Тольятти только что прошло аудиторскую проверку, осуществляемую сторонними аудиторами, и то, что мы называем «производственной системой General Motors», – это показательная сборка машины. Наша команда и «GM-АвтоВАЗ» показали лучший результат из всех заграничных заводов международных операций General Motors – завод показал себя лучше, чем любой завод в Бразилии, Китае, Индии, Австралии, Таиланде!

Сегодня разговор идет о локализации. И здесь я обращаюсь к поставщикам. Существует множество правил и требований к локализации, которые мы должны соблюдать, чтобы осуществлять производство в России. Кроме того, мы должны это делать, чтобы быть конкурентоспособными. Большинство деталей для нашей продукции поставляется из Европы, Кореи, Китая или Северной Америки. Это очень большие расстояния с очень высокими затратами на логистику, и в среднем проходит 50 дней от момента заказа до получения детали. Это сильно затрудняет возможность быстрого реагирования на изменения рынка. Мы должны запланировать за шесть месяцев то, что покупатель собирается сделать завтра. Итак, исходя из реакции потребителя на цену/качество наша цель и основной принцип – это локализация продукции в России. У нас есть опыт и средства, которые позволяют нам локализовать изделия на новых рынках. Как правило, мы локализуем от 30 до 80% наших материалов в зависимости от экономических соображений, возможностей и потенциала базы поставщиков и юридических требований. Приведу Индию в качестве примера. Вы знаете, что это страна с большими возможностями, но очень неразвитой инфраструктурой. Однако в Индии мы начали с нуля несколько лет назад, а сегодня мы более чем на 50% локализованы.

Для бизнеса очень хорошо, когда удается локализовать продукцию в том месте, где вы производите автомобили. Конечно, на любом рынке существуют трудности. Развитые рынки в Европе, Северной Америке имеют свои проблемы, и то же самое можно сказать о России. Развитие местной базы поставщиков и приведение ее в соответствие с международными стандартами качества связаны с многочисленными проблемами, но это наша работа. Я думаю, наибольшая проблема, с которой сталкивается любой производитель, – это объемы производства, как уже сказали мои коллеги.

Портфель General Motors в России – это три бренда: Cadillac, Opel и Chevrolet. Какова наша стратегия? Ясно, что нужно осторожно работать с базой поставщиков, чтобы обнаружить, оценить поставщиков и установить деловые отношения с теми, кто способен удовлетворить нашим потребностям. Как уже говорили наши коллеги, мы также заинтересованы в том, чтобы работать совместно с другими производителями для достижения критической массы и позволить поставщику совершить инвестиции и добиться успеха в России. Предельно ясно, что ничего из этого невозможно осуществить без сотрудничества с правительством. Итак, где мы добились успеха?

Здесь я должен рассказать о двух разных моделях. В нашем совместном предприятии с «АвтоВАЗом» мы осуществили локализацию на 95%. Поэтому практически все детали для машин «Нива» идут от российских поставщиков. Сейчас мы работаем в Санкт-Петербурге по проектам Cruze, Astra, Antara и Captiva. Мы успешно производим сиденья, внутренние компоненты, покрытия и т. д. Другая часть схемы включает в себя такие области, как компоненты для двигателя и коробки передач, элементы безопасности и компоненты ходовой системы, где нам нужно работать с базой поставщиков. В месте расположения «GM-АвтоВАЗа» мы работаем с 99 внешними поставщиками, а в Санкт-Петербурге у нас 65 действующих поставщиков, а также поставщики, находящиеся на этапе развития. Большинство поставщиков СП «GM-АвтоВАЗ» – это российские компании. Если мы взглянем на нашу базу поставщиков в Санкт-Петербурге, то немногим более половины – а именно 52% – составляют местные российские компании, с которыми мы можем работать согласно международным стандартам качества. Около 36% – транснациональные компании, а 12% – совместные предприятия. Мы хорошо знакомы с глобальными поставщиками через использование нашей глобальной системы закупок и работу команд. Основной нашей задачей является развитие местных российских поставщиков, чтобы способствовать их росту, и, честно говоря, мы полагаем, что они предложат нам конкурентные преимущества во многих случаях. В Санкт-Петербурге, как вы видите, мы удачно стартовали, но у нас еще много работы.

Игроки: Позволить поставщику добиться успеха