Антон Кудряшов — сторонник жестких схем в бизнесе, но иногда его методы дают сбои

Что общего между лесозаготовками, сериалом «Как я встретил вашу маму», липовыми контрактами абонентов мобильной связи и конфликтом олигарха 1990-х Владимира Гусинского с Кремлем? Для управленца Антона Кудряшова все просто: везде были лишние расходы и после их сокращения ситуация изменилась в лучшую сторону. Элегантно одетый театрал и большой любитель балета, гендиректор «Вымпелкома» Кудряшов не повышает голоса на подчиненных, но не верит в корпоративную демократию. «Обсуждать и высказывать любое мнение не возбраняется, но иерархия в компании должна быть как в армии», — говорит он в интервью Forbes.

В свои 45 лет Кудряшов успел применить метод четкой структуры и железной дисциплины в самых разных сферах. Он торговал акциями, создавал инвестиционный банк, возглавлял телеканалы, был кризисным менеджером и медиаинвестором. Но жизнь показала, что его тактика работает не всегда.

Лондон зовет. Первый проект Кудряшов задумал в юности и осуществил, когда ему было немногим больше 20 лет. Мечта детства была «достаточно простой» (одно из любимых выражений Кудряшова) — уехать за границу и остаться там навсегда. «Мой отец в 1960–1970-х работал балетмейстером в разных странах — Китае, Северной Корее, Египте, Конго. Представьте: река с крокодилами, сафари, французские супермаркеты с игрушками и комиксами, — вспоминает Кудряшов. — А потом ты возвращаешься в замороженную Москву с пустыми полками».

Верным способом покинуть Советский Союз было устроиться на работу в один из совзагранбанков (дочерние банки Госбанка СССР). Кудряшов окончил школу с медалью, потом Финансовый институт (сейчас Финансовый университет) с красным дипломом, получил стипендию Фонда «Культурная инициатива» Джорджа Сороса и уехал продолжать образование в Лондоне.

Но учебная программа была рассчитана на год. «Я сразу же стал искать работу, уж очень не хотелось возвращаться», — рассказывает Кудряшов. И вскоре он устроился аналитиком в банк Credit Suisse First Boston, где всего за два года дорос до вице-президента.

Кудряшову повезло, что он был русским. Дело было в начале 1990-х, в России начиналась ваучерная приватизация, и руководство CSFB решило использовать этот шанс. Московское представительство банка возглавил Борис Йордан, консультировавший правительство России по вопросам приватизации. Кудряшов знал его по работе в Лондоне и отправился назад в нелюбимую Москву, получив в качестве компенсации повышение по службе и зарплате.

CSFB скупал для своих клиентов ваучеры, собрав около 10% всех российских приватизационных чеков. Кудряшов решал в основном организационные вопросы. Тогда же он познакомился со своим будущим работодателем Михаилом Фридманом, основавшим один из первых чековых фондов «Альфа-капитал».

В 1995 году сотрудники московского офиса CSFB новозеландец Стивен Дженнингс, Ричард Дитц, Йордан и Кудряшов вместе с юристом Леонидом Рожецкиным организовали частный инвестиционный банк «Ренессанс Капитал». Для первого офиса компании Кудряшов снял банкетный зал гостиницы и организовал торговлю акциями.

В кризис 1998 года партнеры поручили Кудряшову провести ревизию деятельности компании и сократить расходы. С задачей он справился блестяще: основная статья расходов — фонд оплаты труда — была урезана на 70%. «Антон — умный, системный и организованный сотрудник», — оценивает работу Кудряшова в те времена Дженнингс.

Вскоре Дженнингс выкупил доли партнеров по «Ренессанс Капиталу». Йордан создал фонд «Спутник», куда в виде компенсации за свою долю забрал некоторые активы, а заодно и Кудряшова. Фонд строил лесопромышленный холдинг, развивал интернет-провайдера «Комкор ТВ», а Кудряшов строил схемы и оболочки: создавал группу юридических лиц, систему мотивации, налаживал управление финансами.

Почти одновременно с разделом имущества «Ренессанса» Кудряшов сам выступил как инвестор, вложив $1 млн в создание журнала «Афиша». Несостоявшемуся лондонцу в Москве не хватало журнала Time Out, а сделанная по его подобию «Вечерняя Москва» приказала долго жить, так как ее издатель американец Эндрю Полсон, известный разнообразными проектами в сфере СМИ и культуры, лишился поддержки Банка Москвы. Так Полсон занялся новым проектом.

«Антон ужасно волновался, — вспоминает Полсон. — Не из-за денег, а из-за того, что вдруг ничего не получится и он потеряет лицо». В «Афише», как и везде, Кудряшов взял на себя организационную роль — составил бизнес-план и нанял финансового директора. «Представления Полсона об организации бизнеса были достаточно поверхностны, — вспоминает Кудряшов, — я принес экономическую дисциплину». В творческий процесс Кудряшов не вмешивался. Как-то «Афиша» написала разгромный отзыв на пьесу, поставленную хозяином дачи, которую снимал Кудряшов, но он не сказал ни слова. «Человек был вне себя, а Антон только посмеивался: дескать, обычные издержки медиабизнеса», — рассказывает Полсон.

«Я думаю, он дал нам денег и для того, чтобы стать модным, банкир тянулся к богеме», — вспоминает одна из бывших сотрудниц «Афиши». В 2005 году фонд «Спутник» купил ИД «Афиша», издание принесло Кудряшову не только моральное удовлетворение от близости к культуре, но и годовую доходность на вложенный капитал 50%.

В начале 2000-х власти начали громить «Медиа-Мост» Владимира Гусинского. Борис Йордан возглавил НТВ и позвал с собой Кудряшова. Политическая составляющая его не интересовала. «Есть интересный бизнес, его можно привести в порядок. Там всюду управляли через пень-колоду, кроме издательства «Семь дней», — вспоминает Кудряшов. Главным успехом он считает «НТВ-Плюс»: со своим чутьем на финансовые дыры Кудряшов быстро обнаружил источник проблем — на 150 000 легальных подписчиков приходилось еще примерно столько же пиратских карточек абонентов. Он решил проблему, изменив систему кодирования сигнала. В 2003 году убытки «НТВ-Плюс» сократились почти вчетверо по сравнению с 2001 годом, до $7,4 млн. В 2004-м ожидалась прибыль. Но зимой 2003-го, после скандала с освещением теракта на Дубровке, с НТВ ушел Йордан, а следом за ним и его главный помощник.

Кудряшов не изменил себе и снова уехал в Лондон: «Хотелось пожить здесь уже не студентом-бессребреником, а в новом качестве, состоявшимся человеком». Три года он занимался собственными проектами, например организовал multi family office (структурирование собственности, юридические консультации, управление частными капиталами). Но о судьбе этого и других заграничных проектов он говорит уклончиво: какие-то сошли на нет, какие-то «ждут моего возвращения».

Видение телевидения. В декабре 2007 года Кудряшов развлекался в Лас-Вегасе, когда вдруг раздался телефонный звонок от одного из совладельцев «Альфа-Групп» Петра Авена. Они были шапочно знакомы по совместному образовательному проекту. «Альфе» принадлежал пакет (25%) «СТС-Медиа», и Авен предложил Кудряшову заняться привычным делом — обеспечить компании «предсказуемость, управляемость, четкое планирование».

Так на должность гендиректора «СТС-Медиа» на смену продюсеру пришел финансист. При прежнем руководителе Александре Роднянском «СТС-Медиа» добилась признания зрителей — аудитория за несколько лет выросла более чем в полтора раза, сериалы «Моя прекрасная няня», «Не родись красивой» были очень популярны. В 2006-м «СТС-Медиа» первой среди российских компаний разместила акции на американской бирже NASDAQ. Но Роднянский увлекся собственными проектами и стал меньше внимания уделять «СТС-Медиа», и акционерам это не нравилось. Происходящее на всех трех каналах компании при Роднянском Кудряшов сдержанно называет «творческим союзом, а не четкой структурой».

Кудряшов выстроил структуру, но с 2009-го по 2011 год доля аудитории канала СТС упала на 14,5%. За то же время Первый канал и «Россия-1» потеряли по 10%, а НТВ и ТНТ выросли. Другие каналы «СТС-Медиа» — «Домашний» и ДТВ — чувствовали себя лучше, но это не компенсировало ущерба от потерь аудитории СТС, крупнейшего в тройке. Когда в 2011 году «Альфа» продала свою долю в «СТС-Медиа» структурам бизнесмена Юрия Ковальчука и Кудряшов ушел с ТВ, аналитики «ВТБ Капитала» и «Тройки Диалог» посчитали, что для компании это позитивный факт. Что же произошло?

Кудряшов с обычным для себя упорством начал реализовывать традиционную стратегию — сокращать расходы. Он решил постепенно переходить от закупки сериалов к собственному производству — зачем отдавать деньги стороннему производителю? Из двух компаний «Коста фильм» и «Сохо медиа» Кудряшов создал единую Story First Production, «генерального поставщика» сериалов для СТС.

На этот раз привычный арсенал приемов не сработал — пострадал контент. В конце 2010 года на СТС провалилась русская версия американского сериала «Как я встретил вашу маму». Та же судьба постигла и «Нанолюбовь» — про антропоморфного робота Нану, созданного по заказу олигарха. Кудряшов уверяет, что на контент тратилось даже больше, чем нужно. Но четкая структура трат не предполагала подушки безопасности на случай, если что-то провалится, объясняет старший аналитик Sberbank Investment Research Анна Лепетухина. Заменить «Маму», «Нанолюбовь», «Аманду О» было нечем. Проблема была и в том, говорит Лепетухина, что СТС сознательно пошел на сокращение доли детей в своей аудитории. Опять логически безупречно: в США на ТВ много рекламы игрушек, а в России китайские игрушки на телевидении не рекламируют. Вот только детская аудитория сократилась, а взрослые взамен не пришли.

Чем еще запомнился Кудряшов на посту гендиректора «СТС-Медиа»? На 31-м канале в Казахстане («СТС-Медиа» купила его в 2008-м) штат был сокращен втрое. «И стало только лучше. Ведь в творческом бизнесе в принципе можно оправдать существование любого количества людей», — говорит Кудряшов. При нем же произошел ребрендинг ДТВ. В 2011-м Кудряшов пригласил на работу Дмитрия Троицкого, который придумал концепцию канала «Перец» — «первого несерьезного канала для взрослых». Троицкий очень ценит Кудряшова как менеджера, который во все вникает и «своим коронным вопросом «Ну, что нового?» постоянно держит тебя в легком напряжении».

Для телевидения мало быть хорошим управленцем, очень важно понимание бренда, рассуждает бывший исполнительный директор «СТС-Медиа» Владимир Ханумян, ушедший из компании вместе с Роднянским. СТС стал играть на одной поляне с ТНТ — хотя во времена Роднянского канал позиционировал себя как конкурента, так сказать, «высшей лиги» — Первого, «России», НТВ. «Я был руководителем холдинга, а у каждого канала был свой продюсер плюс генеральный продюсер всех каналов», — Кудряшов не согласен, что аудитория стала уходить по его вине. «Проблема была в самой системе, — возражает Вячеслав Муругов, оставшийся генпродюсером «СТС-Медиа» и после отставки Кудряшова. — С уходом Роднянского за экономику и творчество у нас стали отвечать разные люди — и получилось, что временно пожертвовать рентабельностью, чтобы за счет контента нарастить аудиторию, стало невозможно. Эта система тормозила инвестиции в новые идеи, и в маркетинг».

Временно доступен. Летом 2011 года «Альфа» продала свою долю в «СТС-Медиа», и Кудряшов вскоре ушел из компании. Кудряшов не любит скромничать: «Лучше всего о мнении акционеров по поводу моей работы говорит то, что меня пригласили в другой, более крупный по масштабу бизнес». В январе 2012 года он стал гендиректором «Вымпелкома». «Я о Кудряшове очень высокого мнения, считаю его очень квалифицированным и честным менеджером», — говорит Петр Авен.

В телекоммуникационный холдинг «Альфы» Кудряшов пришел не в лучшие времена. Второе место на рынке давно потеряно. Рекордные $4,2 млрд, заплаченные компанией в 2007 году за Golden Telecom, сильно затормозили развитие сетей «Вымпелкома». В конце 2011 года, например, у «Билайна» было 15 300 базовых станций для связи 3G против 26 200 у «Мегафона» и 23 000 у МТС. В 2011-м расходы компании на строительство новых станций были самыми низкими среди «большой тройки». Выручка в 2011-м выросла только на 7% (у МТС — на 9,1%, у «Мегафона» — на 12,6%).

Кудряшов и здесь верен себе: прежде всего он обнаружил в компании жульничество. На этот раз у розничных продавцов. Оператор платил им фиксированную сумму за подключение каждого абонента, чем они и пользовались, фиктивно продавая SIM-карты. Интересно, что «Билайн» стал последним из «большой тройки», кто занялся этой проблемой. С продавцами перешли на систему расчетов revenue share — отчисления в зависимости от того, сколько наговорит абонент. Кудряшов сэкономил не только на этом: срезал затраты на маркетинг, персонал, перевел на аутсорсинг обслуживание станций.

Сумеет ли он сделать более решительные шаги? У Кудряшова уже есть план — изложение его занимает около получаса. Развивать мобильную связь вширь уже невозможно, рассуждает Кудряшов, ее проникновение в России и так составляет 150%, это 200 млн «симок». Точка роста — мобильная передача данных, сети 3G, 4G.

«Нет, погодите о вышках, — перебивает Кудряшов, — сначала о клиентах». Всего 15% из них имеют смартфоны с возможностью выхода в интернет, а среди этих 15% реально такой возможностью пользуется две трети. Чтобы у клиентов было больше смартфонов, «Вымпелком» намерен увеличивать их продажу через собственные монобрендовые салоны. А побудить людей пользоваться мобильным интернетом поможет тарифная политика — больше пакетных предложений «голос + смс + интернет». Таких подключений в 2012 году уже стало на 40% больше. Заодно Кудряшов обещает почистить тарифный портфель — убрать бесконечное множество раздражающих и путающих тарифов, которыми увлекается «Билайн».

Кудряшов придумал и как навести порядок на местах: регионы, которые раньше отчитывались перед руководителями направлений, он переподчинил напрямую самому себе. Несколько региональных руководителей уже уволены, а все регионы России распределены теперь по кластерам в зависимости от того, какая в каждом из них конкурентная ситуация, какой потенциал и какая будет политика развития. Кудряшов уже представил эту схему акционерам. Он надеется, что получит возможность увеличить инвестиции и «преодолеть отставание в ряде направлений».

«Билайн» совершенствует себя изнутри, но вопросы взаимоотношений с внешним миром даются хуже. Не определены отношения с «Евросетью»: «Вымпелком» по-прежнему перечисляет компании фиксированную плату за каждого нового абонента и ничего не может с этим поделать, объясняет Кудряшов, потому что не является контролирующим акционером. Обещанную «Билайну» сеть монобрендовых салонов «Евросеть» перестала строить в конце весны, и договориться пока не получается. «С «Евросетью» решим в ближайшее время, а пока будем развивать салоны своими силами, в этом году количество открытий вырастет вдвое, в следующем — в два с половиной раза», — уверяет Кудряшов.

А что со связью четвертого поколения? Вялотекущие переговоры со «Скартелом» о совместном использовании «Йоты» для связи 4G продолжаются, результатов пока нет. «Прогресс есть, но мы планируем стройку в московском регионе самостоятельно, — говорит Кудряшов. — И вообще четвертое поколение — это очень долговременная история».

Есть и еще одна унаследованная Кудряшовым проблема — многолетний спор Altimo и норвежской Telenor за контроль над «Вымпелкомом». В начале ноября норвежцы сделали неожиданный шаг — намекнули, что думают вообще избавиться от своей доли. Когда хозяева ссорятся, бизнес часто страдает. Петр Авен не согласен: «Конфликта нет. Мы контролируем «Вымпелком» (доля Altimo через посредство голландской Vympelcom Ltd сейчас составляет 47,8%. — Forbes), а на менеджмент компании и ее развитие отношения акционеров не влияют».

Судить о результатах работы Кудряшова в «Вымпелкоме» пока рано. Кудряшов пока не сделал ни одной ошибки, считает бывший глава МТС Василий Сидоров: «Волшебных рецептов нет, а Антон — правильный человек для данного этапа развития «Вымпелкома». Сидоров только полагает, что откладывать на потом 4G не стоит «независимо от ее инвестиционной эффективности в крактосрочной перспективе». «Знаете, в чем моя самая сильная сторона? — внезапно говорит Кудряшов. — В выполнении планов. Писать их умеют все. А я вдохну в «Билайн» новую энергию, новый фэн-шуй».

От «Афиши» до «Вымпелкома»: как финансист Кудряшов реформирует компании