Дмитрий Пумпянский, председатель совета директоров ТМК/ М. Стулов/ Ведомости

1994

коммерческий директор Верх-Исетского металлургического завода

1995

заместитель гендиректора Челябинского металлургического комбината

1999

председатель совета директоров Синарского трубного завода

2002

гендиректор Трубной металлурги-ческой компании

2005

стал председателем совета директоров Трубной металлургической компании и группы «Синара»

Династия Пумпянских

В отличие от семей многих российских бизнесменов сын Дмитрия Пумпянского Александр активно участвует в бизнесе отца. Александр окончил Университет Женевы. В августе 2008 г. он пошел работать в расположенную в Женеве компанию отца Sinara Capital Management инвестиционным аналитиком. А в прошлом году Александр Пумпянский вошел в совет директоров входящего в группу «Синара» СКБ-банка. «Это был его выбор, – говорит Пумпянский-старший. – У него профильное образование экономическое. В банке он сначала поработал два года в комитете, потом вошел в совет директоров. Он в этом деле грамотный специалист, может высказывать профессиональные экспертные мнения». На вопрос, не хочет ли Пумпянский ввести сына в совет директоров ТМК, бизнесмен отвечает с улыбкой: «Поживем – увидим. Это нужно его спрашивать. Пока мы на эту тему не разговаривали. Ему нравится заниматься тем, чем он занимается, – управлением активами, банковской деятельностью. Мне нравится, что ему это нравится».

«Это не соревнование двух команд»

Пумпянский считает неуместным сравнение правительства Владимира Путина и нынешнего, под руководством Дмитрия Медведева: «Это не соревнование двух команд – это одна команда, реализующая установки, которые дает президент. Это единый механизм управления страной. Да, физически состав правительства обновился. Пришли новые люди. У разных людей свои знания, умения – мы это видим. Но я хочу сказать, что те задачи, которые ставит президент, правительство старается выполнять. Что касается тех вопросов, которыми я занимаюсь в РСПП, – техническое регулирование – мне нравится, как идет процесс взаимодействия. Идет открытое конструктивное обсуждение. Можно спорить, доказывать. Нас слышат. Хорошо себя зарекомендовал механизм «открытого правительства». По началу я к нему относился скептично, но в реальности при работе по промбезопасности, разработке нового закона о стандартизации, корректировке закона об аккредитации есть видимые результаты, и мы ими довольны».

ТМК

Трубная компания. Доля Дмитрия Пумпянского – 69,68%. Капитализация – $3,4 млрд. Выручка (МСФО, 9 месяцев 2012 г.) – $5,1 млрд, чистая прибыль – $250,5 млн.

Создавая Трубную металлургическую компанию (ТМК) более 10 лет назад, Дмитрий Пумпянский хотел, чтобы это была крупнейшая трубная компания в мире. Его мечта сбылась: российская компания стала № 1, приобрела активы в США, Европе, Персидском заливе. Но лидерство – только платформа для новых достижений. Сейчас ТМК – не просто трубная компания, Пумпянский называет ТМК нефтесервисной компанией, которая продает сложные устройства, способные работать в экстремальных условиях. «Мы идем вслед за своими клиентами», – объясняет Пумпянский в интервью «Ведомостям». Новых крупных покупок скорее всего не будет, говорит он. Компания будет стремиться наращивать стоимость за счет повышения эффективности, рассказал бизнесмен.

– Ваш план сделать ТМК первой по величине трубной компанией в мире реализован. Что теперь является для вас целью в развитии?

– Да, по итогам работы за последние три года мы сохраняем условное 1-е место по выпуску трубной продукции. Но это же бизнес, а не спортивное соревнование, и здесь не дают медалей за очки и секунды. Это приятно, но не такое большое значение имеет это место. Когда мы говорили несколько лет назад, что хотим стать крупнейшим производителем стальных труб, то имели в виду достижение каких-то абсолютных цифр не для того, чтобы на этом остановиться и успокоиться, а чтобы создать платформу для развития компании как эффективного механизма для удовлетворения потребностей нефтяных и газовых компаний – основных наших потребителей. В итоге ТМК достигла лидерства в натуральном выпуске продукции, кардинальным образом поменяла технику и технологию производства труб, приобрела производственные мощности в различных регионах мира. А сейчас мы должны уделить особое внимание ускоренной окупаемости вложенных инвестиций: почти $3 млрд – в техперевооружение и около $2 млрд – в приобретение активов. Это и будет основной задачей – повышение внутренней эффективности, маржинальной доходности и инвестиционной привлекательности ТМК в целом для наших акционеров и инвесторов.

– Что вы подразумеваете под повышением эффективности?

– Мы почти 70% продукции производим для энергетического сектора. И наши покупатели – практически все нефтегазовые компании мира. ТМК поставляет трубы более чем в 80 стран. Наша доля в мировом сегменте бесшовных OCTG – до 14%, по бесшовным нефтепроводным трубам – до 20%. Немного российских компаний имеет такую широкую географическую диверсификацию и такую долю в своей производственной нише. Расширяя продуктовую линейку, мы идем за потребителями – крупнейшими нефтяными и газовыми компаниями. Условия добычи все больше и больше усложняются: это арктическое и офшорное бурение, сланцевый газ и т. д. Это требует других технологий. Добыча на новых проектах стала возможна благодаря соединению нескольких факторов – высокой цены на углеводороды и появления нового оборудование и технологий. Сегодня наши потребители говорят: нам нужна труба, которую можно не просто опустить в традиционную вертикальную скважину, нам нужна труба, которую можно опустить в скважину вертикально, например, на 3 км, потом она должна изогнуться и набрать кривизну еще на протяжении 1–2 км и еще 5 км пройти по горизонтальному слою, после чего должна выдержать экстремальное воздействие типа гидроразрыва. Такая труба должна иметь специальные премиальные соединения, которые не допустят потерь – ни экологических, ни экономических. Так что только производя современную продукцию класса премиум, можно присутствовать в новых перспективных нефтегазовых проектах.

Мы еще в 2004 г. выбрали такую стратегию – не доэксплуатировать старые технологии и оборудование, оставшиеся на наших предприятиях с советских времен, а развивать новую технологическую и научно-исследовательскую базу. Сегодня мы себя воспринимаем уже не как металлургическую компанию, а как компанию нефтегазового сервиса. И многие аналитики нас оценивают как oil & gas service. В качестве примера скажу, что по итогам 2012 г. прирост цены акций ТМК составил 53,8%, в то время как MSCI World Metal & Mining Index снизился на 6,6%. Для нас это признание того, что стратегия, которую мы выбрали, правильная и соответствующим образом воспринимается инвестиционным сообществом. Чтобы дополнительно повысить эффективность производства и продаж, оперативно удовлетворять потребности наших покупателей, мы много инвестировали в финишную обработку труб: нарезные линии, в том числе для премиальных соединений, заводы по нанесению всех видов покрытий, мощности по термообработке. Их пришлось распределять по всему миру – в России, Северной Америке, Персидском заливе, чтобы потребителю в кратчайшие сроки оказывались услуги по ремонту или финишной обработке того или иного вида продукции. Мы – единственная в России трубная компания, у которой есть собственная полноценная научно-исследовательская база. Это и работающий в ТМК с 2007 г. РосНИТИ в Челябинске, а в прошлом году мы открыли научно-исследовательский институт в Хьюстоне. У нас по обе стороны океана работает около 200 инженеров-исследователей, в том числе доктора и кандидаты наук. Мы оснастили их всем необходимым, подчас уникальным оборудованием. Это позволяет нам непрерывно совершенствовать нашу продукцию и технологии ее изготовления. В России с «Роснефтью», «Сургутнефтегазом», «Газпромом» мы имеем долгосрочные научно-исследовательские программы, в рамках которых создаем новые виды продукции под конкретные проекты и месторождения. В США нами разработаны специальные премиальные соединения семейства «Ультра», которые успешно применяются на месторождениях по добыче сланцевого газа, таких как Marсelus Shale, Eagle Ford и др. Мы там занимаем около 30% рынка продукции, используемой для бурения и обустройства скважин. Чтобы улучшить логистику для наших потребителей, поставили там, прямо на месторождениях, финишные заводы. Например, в течение месяца начинается промышленное производство на нашем новом канадском заводе в Эдмонтоне, который специализируется на премиальных соединениях, используемых для добычи нефти, в том числе из нефтяных песков в канадской провинции Альберта. Для потребителей в Западной Сибири мы активно развиваем наше сервисное предприятие УпоРТ в Нижневартовске. Мы стараемся быть ближе к потребителю – в этом, видимо, залог нашего успеха. Со многими компаниями у нас есть стратегические соглашения. Мы и географически следуем за нашими потребителями. Например, регион Персидского залива: более шести лет у нас в Дубае работает торговая компания TMK Middle East, которая осуществляет связь с местными компаниями-потребителями, а также занимается складской торговлей. Но мы поняли, что если у нас не будет в регионе своего производства, то барьер для входа на этот рынок все равно будет и для российской, и для американской, и для европейской продукции ТМК. Поэтому в конце прошлого года приобрели 55% предприятия Gulf International Pipe Industry, которое может производить до 250 000 т трубной продукции для нефтяных и газовых проектов. Мы сможем эту продукцию продвигать и на рынках США, Центральной Азии. И сбыт российской продукции будет облегчен: потребителю всегда проще иметь дело с комплексным поставщиком, начиная с разведки и добычи и заканчивая транспортировкой углеводородов. А мы предоставляем самую широкую линейку трубной продукции в мире – от 0,1 мм до 2,5 м.

– Это может привести к географической диверсификации – доля России может сократиться в выручке?

– У нас уже сегодня более 45% выручки в течение последних 2–3 лет приходится на продукцию, которую мы поставляем клиентам за пределами России. Американский дивизион – около 25% выручки. Европейский дивизион – 5–7% выручки. Остальное – экспорт из России.

– Какая цель вашей стратегии? Какие вы ставите себе ориентиры по выручке, капитализации, рентабельности?

– Мы, когда становились публичной компанией, ставили задачу по приближению по марже к глобальным конкурентами: Tenaris, Vallourec. Это частично нам удалось. Мы сегодня в большой тройке публичных трубных компаний в мире. Но в кризис рентабельность трубной отрасли снизилась. В нашем случае она снизилась не так сильно, и уже по итогам 2012 г. мы надеемся, что по ряду финансово-экономических показателей одного из наших глобальных конкурентов мы обойдем. И сейчас одна из важнейших задач – не наращивание инвестиций, а умелое управление той компанией, которую мы создали, и в этом плане мы говорим о том, что 2013 год – очень серьезный challenge для ТМК: мы должны выйти на заявленные производительность и уровень качества для всех агрегатов, которые ввели в эксплуатацию. Здесь есть потенциал за счет улучшения производительности, качества, организации производства. Это даст нам дополнительную отдачу и будет означать успешность наших инвестиций.

– Хотите стать № 1 по капитализации?

– А кто не хочет? (Смеется.) Но просто желания тут недостаточно. Мы реалисты. Каждый бизнесмен ставит перед собой такую задачу. Для нас это длинный, нудный, тяжелый, но понятный путь. Tenaris, например, выпускает продукции меньше в тоннах, а стоит гораздо больше. Вот ориентир на ближайшую перспективу.

– Вы говорите о повышении производительности труда, но в России это связано с сокращениями избыточного количества рабочих. Вы этот вопрос рассматривали?

– Мы, наверное, одна из тех российских компаний, которая эту стадию успешно прошла. В 2002–2003 гг. ТМК приобрела свои основные производственные активы: Волжский, Синарский (СинТЗ), Северский (СТЗ) трубные заводы и Таганрогский метзавод. Тогда они производили около 2 млн т трубной продукции и на них работало под 50 000 человек. Сейчас эти заводы производят более 3 млн т трубной продукции, а мощности их увеличились до 4,5 млн т и на них работает около 33 000 человек. При этом никого никуда мы не выгоняли. Массовых сокращений не было. Мы внимательно отнеслись к аутсорсингу, выводили подразделения в самостоятельные предприятия. За 10 лет произошло коренное изменение в ментальности сотрудников. Вокруг нас родилось около 100 малых и средних предприятий, которые имеют своих собственников, успешно работают. На них трудится более 10 000 человек. Особенно успешным был опыт на уральских заводах. Ремонтно-строительные предприятия, комбинаты питания, вспомогательные производства – сегодня это все самостоятельные предприятия, которые осуществляют услуги не только для нас, но и на рынок. Мы этим гордимся: социальных потрясений нет, люди работают. А ТМК сосредоточилась на выпуске трубной продукции. За 10 лет производительность труда на наших заводах выросла почти в 2,5 раза. Сегодня у нас уже нет мартеновских печей – последние мы через несколько месяцев закрываем на «Тагмете», запускаем электросталеплавильное производство. Тяжелый физический труд металлурга превратился в ответственный и более интеллектуальный. Операторы станов и печей работают с компьютерами, с большим количеством современных приборов. На ключевых позициях работают молодые люди с высшим образованием. В городах присутствия наших заводов ведем активную социальную политику. Невозможно провести модернизацию на отдельно взятом предприятии, чтобы человек пришел – внутри все чисто, красиво. Потом человек выходит за проходную – а там на улицах грязь, и надо шлепать по ней в неблагоустроенное жилье. Так не работает. Мы за год построили коттеджный поселок «Березовая роща» для сотрудников СТЗ в Полевском, сейчас строим в Каменске-Уральском для СинТЗ, есть планы по строительству таких поселков в Таганроге и Волжском. Заводчанам, купившим коттеджи, субсидировали процентную ставку по ипотечному кредиту. Если сотрудник увольняется, он сам на себя берет риск изменения ставки – дом остается у него. Так смогли решить жилищную проблему для специалистов, которые нам нужны. Также поддерживаем муниципальные социально-культурные программы, детские сады, больницы. В других странах, например в США, где наши предприятия не являются градообразующими – предприятие стоит вдали от населенного пункта и люди приезжают на работу на автомобилях, – тоже есть социальные программы. В тех штатах, где есть профсоюзы, – в северных – заключаем соглашения с профсоюзами по их реализации, а в южных – непосредственно с работниками. В Румынии тоже проводится такая работа, но там переходный период и есть элемент социальной поддержки, который привычен для российских реалий, и то новое, что пришло от западных условий ведения бизнеса.

– Теперь нужны дополнительные сокращения, чтобы повысить производительность труда?

– В компании разработаны и реализуются программы по оптимизации численности, но массовых сокращений мы не планируем.

– Для увеличения капитализации компании в будущем планируете новые покупки?

– Как любая нацеленная на развитие компания, мы всегда рассматриваем все потенциальные возможности. Но сейчас основная задача – это оптимально распорядиться имеющимся количеством активов и вложенными инвестициями, повысить эффективность существующего бизнеса, понизить уровень долга, который не такой уж и маленький. Он не вызывает у нас беспокойства, но не устраивает. Поэтому крупных приобретений мы не рассматриваем. Но какие-то небольшие или инвестиции, или приобретения для расширения рыночного присутствия и приближения к крупнейшим потребителям мы рассматриваем и осуществляем. Например, в Абу-Даби мы зарегистрировали сервисный центр совместно с компанией EMDAD для работы, в частности, с ADCO – крупнейшей нефтяной компанией в ОАЭ. Сейчас идет оснащение необходимым оборудованием, а уже в I квартале 2013 г. наш центр начнет работать.

– Снижение нагрузки с помощью SPO рассматриваете как вариант?

– В таких рыночных условиях мы не готовы делать SPO. Существовавшие ранее планы рассчитывались исходя из докризисной капитализации. Сейчас мы ставим задачу оптимальной работы и снижения уровня долга за счет органического роста компании.

– Не опасаетесь, что из-за нестабильности нефтяные компании будут более осторожны в инвестициях в новые проекты? Экологи недовольны планами бурения в Арктике. Может быть, вам придется быть более консервативными?

– Риски всегда есть. Я не хочу выглядеть закоренелым оптимистом. Но общий тренд таков: спрос на трубную продукцию нефтяного сортамента будет повышаться. Возьмем рынок США. Произошел серьезный рост добычи нетрадиционных видов газа: сланцевого, метанового; разработка нефтяных песков. Новые способы добычи требуют новых способов регулирования. Недавно американские власти приняли нормативные требования к добыче сланцевого газа, в которых оговариваются глубина, длина колонны, количество труб. Для обеспечения безопасности и экологичности процесса добычи будет требоваться на каждую колонну больше труб, а не меньше. Освоение Арктики – это опять же на нашу мельницу льет воду. Мы должны будем поставлять более надежные трубы, чтобы они не допускали аварийных ситуаций вкупе с работой другого оборудования. Следовательно, будут использоваться более дорогие материалы: более высокие марки стали, премиальные резьбы. Дополнительные требования приведут к удорожанию проектов, и будет спрос на нашу продукцию.

В нефтегазе мы пытаемся найти ниши, где у нас нет конкурентов. У нас огромная научно-исследовательская база. Может быть, потому что я сам из научной среды, мне это нравится, я чувствую, как этот научный потенциал можно реализовать в промышленности. Мы единственная компания в России, а в мире таких всего три, которая производит теплоизолированные лифтовые трубы. Сложнейшая конструкция – труба в трубе, между ними создается вакуум, используются нанотехнологии. Такую продукцию мы сегодня производим на СинТЗ. Поставляем ее «Газпрому», «Зарубежнефти», «Лукойлу». Это уже не трубная продукция, скорее машиностроительная. Она позволяет безаварийно добывать нефть и газ в условиях вечной мерзлоты.

С «Роснано» создали СП «ТМК-ИНОКС», которое уже третий год успешно работает, расширяет долю на российском рынке нержавеющих труб, осваивает новые виды продукции. Это в том числе даст возможность эффективно добывать нефть и газ на месторождениях с агрессивными средами в Астраханской области, в Каспийском море (высокосернистые среды с высоким содержание СО2).

– Председатель Счетной палаты Сергей Степашин заявил, что в этом году палата проверит «Газпром», в том числе процедуру закупки труб. ФАС расследует дело о сговоре трубных компаний при поставках «Газпрому». Что вы думаете об этих подозрениях?

– Комментировать расследование, пока оно не закончилось, мне не хотелось бы. Мы открыто ведем бизнес, уверены в своей правоте и активно сотрудничаем с ФАС в рамках этого расследования. С «Газпромом» мы работаем с 1998 г. Наш Волжский трубный завод был первым, который принял с газовым концерном долгосрочную программу научно-технического сотрудничества. ТМК первой произвела отечественные трубы большого диаметра 1420 мм, так называемого русского размера. В прошлом году мы вышли на подписание формулы цены – эта инициатива была поддержана ФАС. И уже второй год работаем по формуле. Это привело к тому, что, например, цена на нашу продукцию для «Газпрома» за счет падения цены на металлургическое сырье в 2012 г. снизилась, т. е. формула эффективно выполняет свои функции.

– Как работает эта формула? На ее основе вы поставляете трубы трейдеру «Газпрома» – Северному европейскому трубному проекту Аркадия Ротенберга? И потом такая формула применяется при определении цены его поставок «Газпрому»? Из материалов «Газпрома» следует, что его рентабельность при поставках достигает 30%.

– Формула подписана между производителями и «Газпромом». Комиссионная наценка дистрибутора отдельная и не очень большая – в пределах 10–15%. Я считаю, что в этом деле есть много искусственно надуманного, в том числе благодаря СМИ. Это сказка, что можно работать в таких больших проектах без посредника. Например, американский рынок. Это самый высококонкурентный рынок в мире. На нем много игроков – потребителей, производителей. При этом 95% нашей американской продукции мы поставляем через посредников – дистрибуторские компании. У нас прямые научно-технические контакты с end-users, но за счет того, что сами проекты большие и капиталоемкие, нефтегазовые компании привлекают для финансовых и коммерческих расчетов дистрибуторов. Все они изначально были основаны бизнесменами-промышленниками, а сейчас в основном скуплены крупными банками и фондами, которые успешно на этом рынке оперируют. Для нас это тоже способ экономить оборотные средства, равномерно участвовать во многих проектах сразу. Еще раз хочу подчеркнуть, что без посредников, которые имеют финансовый и логистический ресурс, не обходится любая сфера мировой торговли. Мы во всех тендерах «Газпрома» участвуем, но там же комплексная оценка всегда: надо предложить и цену, и логистику, и объем, и допуслуги. Нам некоторые вещи просто не под силу.

– Помимо публичной ТМК у вас есть еще один большой частный бизнес – группа «Синара», в которую входит несколько компаний различной сферы деятельности. В частности, «Синара – транспортные машины» (СТМ), которая создала СП с компанией Siemens. Оно оказалось успешным. Вы этот опыт развивать планируете?

– Мы считаем, что наше СП с Siemens – «Уральские локомотивы» – работает успешно. Мы возлагаем на него большие надежды. В 2004 г. группа «Синара» решила заняться железнодорожным машиностроением, так как поняла, что есть ниша, смогли организовать brownfield-проект. Был куплен завод сварных металлоконструкций, когда-то входивший в ПО «Уралмаш» и находившийся в весьма запущенном состоянии. Но там было большое помещение, которое подходило под организацию сборки электровозов. Что уникально, мы сумели создать собственную технологию. В металлургии, например, можно купить технологию и поставщик гарантирует тебе качество получающегося продукта. В транспортном машиностроении готовых технологий нет. Все индивидуально. Пришлось также создать свое конструкторское бюро. Первый электровоз 2ЭС6-«Синара» мы выпустили в 2006 г., а с 2007 г. он серийно поставляется РЖД. Он с коллекторным тяговым двигателем. А у РЖД был запрос на асинхронный тяговый привод. Мы знали, как это делать, но на это ушло бы года четыре. А Siemens искала в это время российского партнера. Так мы друг друга нашли. В июле 2010 г. подписали соглашение об СП, а уже в ноябре представили новейший электровоз – 2ЭС10-«Гранит», который сейчас является самым современным из эксплуатируемых РЖД. У машинистов на региональных дорогах идет соперничество за право работать на нем! СП «Уральские локомотивы» обеспечено заказами на электровозы до 2020 г. Изначально завод был спроектирован на производство до 120 двухсекционных локомотивов в год. Партнеры дополнительно инвестируют в расширение производства. Сейчас планируем выпускать до 170 двухсекционных локомотивов в год. Благодаря политике РЖД обновление парка происходит высокими темпами. Второе направление деятельности СП – это выпуск электропоездов «Ласточка». На той же площадке идет строительство второго завода. Отличительная особенность этих поездов – это корпуса не из стали, а из экструдированного алюминия. Весной этого года мы уже будем варить первый шов и начнем очередями запускать производство. В 2014 г. будут выпущены первые поезда, а с 2015 г. согласно контракту с РЖД начнутся серийные поставки. В РЖД уже есть несколько таких поездов, изготовленных Siemens в Германии для обслуживания Олимпиады в Сочи. Запуск таких поездов повлияет на ментальность наших граждан. Шумоизоляция, повышенная комфортность, скорость, безопасность. В принципе, «Ласточка» может развивать скорость до 250 км/ч, но в России ограничение заказчика – до 160 км/ч. Отличный поезд. Я когда сам проехал на нем – это просто другая жизнь.

– Алюминий для «Ласточки» UC Rusal будет поставлять?

– Пока точно не UC Rusal, так как нужен алюминиевый профиль из экструдированного алюминия, а они такую продукцию не производят. В России возможных производителей два – оба в Свердловской области. Один – КУМЗ, где сейчас проходит масштабная реконструкция. Второй завод – «ВСМПО-Ависма». Есть поставщики в Китае, Швейцарии. Будем исходить из принципа оптимального сочетания цена/качество. При прочих равных условиях будем отдавать предпочтение российским поставщикам, потому что стоит задача по локализации производства к 2020 г. до 80%.

– Обсуждаете с Siemens локализацию «Сапсана»?

– Обсуждали. Всему свое время. Надо сначала научиться выпускать «Ласточку». Транспортное машиностроение, как и трубная промышленность, – это фондоемкий бизнес. От слова «хочу» до слова «сделал» проходит несколько лет. Сначала нужно закончить существующие проекты, а потом начинать новые. Скоростные поезда, вагоны метро, другая продукция – технологически мы готовы все это производить. Все будет зависеть от спроса: будет ли потребность у РЖД? И Siemens неоднократно говорила, что готова локализовывать их производство при условии, что будет заказ больше чем на 30 «Сапсанов». Если будет, то готовы локализовывать, но после 2015 г., когда освоим производство «Ласточек».

– Как планируете развивать холдинг СТМ? В будущем провести IPO, пригласить стратегического инвестора?

– Пока про IPO мы даже не думаем. На самом деле это пока не такая большая компания. Нужно еще серьезно поработать, чтобы привести ее в порядок. Это хороший средних размеров российский холдинг, в котором трудится более 5000 человек, выпускающий тепловозы, дизели, осуществляющий сервис своей продукции и продукции СП «Уральские локомотивы». В нем два завода-производителя, и оба находятся в состоянии интенсивного техперевооружения. На Уральском моторном заводе мы, выиграв грант Минпромторга, осуществляем работы по созданию нового российского дизеля, который будет многофункциональным. Его можно будет применять на тепловозах, морских судах, буровых установках, дизельных станциях в энергетике. Мы осуществляем эту работу с иностранным партнером – немецкой фирмой FEV, одним из мировых лидеров в разработке новых дизелей. На Людиновском тепловозостроительном заводе за короткое время большое количество новых моделей разработали. Раньше этот завод производил всего 2–3 типа маневровых тепловозов. Сейчас – около 15. В том числе под грант «Сколково» разработали гибридный тепловоз с литий-инонными накопителями энергии, двухдизельный локомотив, который сейчас проходит сертификацию для РЖД. Первый магистральный тепловоз сделали для якутских проектов компании «Мечел», выиграли конкурс на переоснащение парка «Сахалинских железных дорог» – в 2013 г. первый тепловоз туда уйдет. Ряд разработок планируем делать с привлечением крупнейших тепловозостроительных компаний мира по созданию магистрального тепловоза для РЖД.

– Свою девелоперскую компанию, также входящую в группу «Синара», не планируете вывести на столичный рынок?

– «Синара-девелопмент» работает в трех регионах: Свердловской и Волгоградской областях и Карачаево-Черкесии. Они стали устойчивым региональным игроком. Осуществляют жилищное строительство, промышленное, строят коммерческую недвижимость. Построили большой выставочный комплекс и футбольный стадион в Екатеринбурге, строят горнолыжный курорт в Архызе. Я, честно говоря, пока не слышал, что они собираются в Москву. У них много проектов в тех регионах, где они присутствуют.

– Вы верите, что проект на Северном Кавказе может окупиться?

– Когда он начинался в 2007 г., мы откликнулись на призыв руководства страны – тогда президент Владимир Владимирович Путин напрямую обращался к крупному бизнесу с просьбой прийти на Северный Кавказ. Мы договорились с руководством Карачаево-Черкесии о реализации проекта. По мере осуществления мы очень им увлеклись. Я даже научился кататься на горных лыжах. (Улыбается.) Мы быстро прошли проектную стадию, но в кризис проект был фактически заморожен. Однако с появлением «Курортов Северного Кавказа» (КСК) ситуация поменялась в лучшую сторону. КСК изменила концепцию развития туризма на Северном Кавказе. Инициативу поддержал полпред Александр Геннадьевич Хлопонин. КСК обладает правом выкупа построенной инфраструктуры, имеющей длительную окупаемость, на свой баланс, и сейчас для инвесторов проект стал привлекательным. К весне мы закончим строительство второй канатной дороги, также мы строим две гостиницы и административный комплекс. Еще два инвестора также строят гостиницы.

– Вы недавно возглавили совет директоров Россельхозбанка (РСХБ). Как это получилось?

– Мне предложил возглавить совет директоров РСХБ бывший вице-премьер Виктор Алексеевич Зубков. Мы друг друга знаем по совместной работе. Виктор Алексеевич, видимо, оценил наши скромные навыки в организации корпоративного управления. В ТМК корпоративное управление действительно находится на высоком уровне. Я счел для себя интересным попробовать работать в новом качестве, тем более определенное представление о банковском бизнесе у меня есть: СКБ-банк, входящий в группу «Синара», – в числе 40 крупнейших российских банков. Несколько месяцев, как я работаю в РСХБ. В целом я доволен. В банке за последние 2–3 года сложился хороший, амбициозный коллектив, который хочет и умеет решать задачи. При сочетании корпоративной работы на высоком уровне с пониманием своей ответственности менеджментом, контролем со стороны совета директоров можно добиться решения задач, которые ставит акционер – государство. Мы уже многое сделали: упростили внутренние процедуры, оптимизировали цепочки взаимодействия между советом директоров и правлением, приняли стратегию развития банка до 2020 г. Кстати, в этом заседании принимали участие вице-премьер Аркадий Владимирович Дворкович и председатель Росимущества Ольга Константиновна Дергунова.

– Правительство во время острой фазы кризиса активно кредитовало компании. Сейчас, когда на рынках снова нестабильно, помощь требуется?

– Я считаю, что при обвальном падении, которое произошло тогда, правительство сильно помогло. При том что все изобреталось на ходу. Сначала было решение о поддержке через ВЭБ, потом – механизм госгарантий. Мы сами, в ТМК, воспользовались госгарантиями. В течение года имели госгарантии по кредиту Газпромбанка. Кризис дал нам ценный опыт. Сейчас пытаемся свои аппетиты и возможности соизмерять более внимательно. То, что сделало правительство в кризис для российских компаний, – вещь уникальная, но тиражироваться она не должна. Сейчас никакого кризиса нет. Нестабильность есть, но это, может быть, новое стабильное состояние. Все игроки находятся в равных условиях. Сегодня трудно разработать критерии, кому надо помогать, а кому – нет. Государство должно дистанцироваться от помощи конкретным предприятиям, а сосредоточиться на предоставлении таких условий, которые бы обеспечивали равные условия для всех участников рынка.

Надо понимать, что в основе любого бизнеса лежит предпринимательский риск. Все неудачные бизнес-проекты – это неудача конкретного бизнесмена. Само предприятие, его сотрудники в стандартных цивилизованных практиках, в том числе и в российской, переходят в руки более эффективного собственника. Эти механизмы должны реально работать, и все будет нормально.

– Трубной отрасли нужна поддержка? В частности, в связи с вступлением в ВТО отрасли нужна защита от импорта – китайского и украинского?

– Механизмы зашиты в рамках ВТО существуют и нужны. Вступление России в ВТО – нужный, назревший и свершившийся факт. Сейчас нужно научиться правильно работать в условиях ВТО. ТМК, как компания, также работающая в США, успешно участвовала в процедурах введения антидемпинговых и компенсационных пошлин против экспорта со стороны, например, китайских производителей.

Неправильно думать, что ВТО – это открытые двери и полная анархия. В рамках ВТО прописаны процедуры по защите региональных рынков в условиях недобросовестной конкуренции. Сейчас для российского рынка мы проходим стадию выравнивания барьеров входа. Если будут выявлены факты недобросовестной конкуренции, то можно применять защитные меры. А добросовестной конкуренции мы в ТМК не боимся, мы всегда будем готовы предложить лучшие условия. Для этого мы инвестировали очень большое количество средств, имеем многолетние отношения с потребителями. Если будет оказана компенсационная поддержка экспорта правительствами третьих стран, как это было в случае с китайскими товарами в США и Канаде, то, естественно, мы будем обращаться в Евразийскую экономическую комиссию, инициировать расследование. Это не госзащита отрасли, а экономический механизм. Вступление России в ВТО дало возможность перейти от понятий «тебя люблю – тебя не люблю» к системной защите отечественного производителя в рамках процедур, предусмотренных правилами этой организации.

– Можете сравнить стили прежнего и нового правительств, чем они отличаются?

– На мой взгляд, сравнение здесь неуместно. Это не соревнование двух команд – это одна команда, реализующая установки, которые дает президент. Это единый механизм управления страной. Да, физически состав правительства обновился. Пришли новые люди. У разных людей свои знания, умения – мы это видим. Но я хочу сказать, что те задачи, которые ставит президент, правительство старается выполнять. Что касается тех вопросов, которыми я занимаюсь в РСПП, – техническое регулирование, – мне нравится, как идет процесс взаимодействия. Идет открытое, конструктивное обсуждение. Можно спорить, доказывать. Нас слышат. Хорошо себя зарекомендовал механизм «открытого правительства». Я к нему относился скептично, но в реальности при работе по промбезопасности, разработке нового закона о стандартизации, корректировке закона об аккредитации есть видимые результаты, и мы ими довольны.

– Ваш сын Александр работает в совете директоров СКБ-банка. А почему не в ТМК? Не хотите его ввести в совет ТМК?

– Поживем – увидим. (Улыбается.) Это нужно его спрашивать. Пока мы на эту тему не разговаривали. Ему нравится заниматься тем, чем он занимается, – управлением активами, банковской деятельностью. Мне нравится, что ему это нравится.

Интервью - Дмитрий Пумпянский, председатель совета директоров ТМК