Владимир Евтушенков создал крупнейший медицинский бизнес в стране. Удастся ли ему отнять пациентов у государственных клиник?

В марте 2012 года в детской поликлинике московской мэрии распространились слухи о ее скорой продаже. В здание вблизи Патриарших прудов зачастили непонятные комиссии: присматривались, оценивали. А в августе персоналу предложили написать два заявления: об увольнении из ГУП «Медицинский центр управления делами мэра и правительства Москвы» и о приеме на работу в компанию «Медси», принадлежащую АФК «Система» Владимира Евтушенкова (23-е место в списке богатейших россиян Forbes с состоянием $6,7 млрд). «Перевели поликлинику на работу без выходных, сократили почти вдвое время приема врачами пациентов, вторую смену продлили на час, до девяти вечера, рецепционисткам сделали 13-часовой рабочий день, — рассказывает бывший сотрудник поликлиники. — Пациентам такой график удобнее, но врачи стали увольняться. А на собраниях один разговор: поликлиника должна стать рентабельной!»

Борьба за рентабельность объяснялась просто. Только что поглотившая «Медицинский центр управления делами мэра» крупнейшая в стране частная сеть клиник к концу 2012 года потеряла 85% прибыли. «Прибыль и должна была упасть, — объясняет Евтушенков в интервью Forbes, — ведь мы взяли неэффективное, трудное дитя».

Зато он смог второй раз в жизни приватизировать крупную долю столичной собственности. В первый раз такую операцию он провел в 1993 году: работая председателем Московского городского комитета по науке и технике, Евтушенков создал АФК «Система», в которую вошли учрежденные его комитетом предприятия. А на этот раз, отдав 25% в капитале сети «Медси», он получил несколько поликлиник, три крупные больницы, три санатория и состоятельную клиентуру — тысячи московских чиновников. Удалось ли Евтушенкову создать успешный медицинский бизнес в рамках партнерства с государством?

Чемодан без ручки

АФК «Система» ассоциируется с телекоммуникациями, недвижимостью, торговлей и нефтянкой (сейчас ей принадлежит «Башнефть»), но не с медициной. Хотя первое медучреждение появилось в корпорации Евтушенкова еще в начале 1990-х. Тогда АФК владела долей в «Интуристе», вместе с которым получила обслуживавшую иностранцев поликлинику №6 горздравотдела в Грузинском переулке. «Мелькнула мысль сделать из нее клинику, чтобы лечить своих сотрудников, — вспоминает миллиардер, — никто тогда не думал о медицинском бизнесе». Поликлинику назвали «Медси».

Медицина стала в России бизнесом после 1995 года, когда прошла реформа добровольного медицинского страхования (ДМС): страховым компаниям запретили заключать договоры ДМС с возвратом страхователю неизрасходованных взносов. При помощи этой уловки компании платили серые зарплаты. После того как страховщики лишились этого приработка, они и начали развивать бизнес без кавычек: в 1997 году, по оценке Комитета здравоохранения Москвы, платными медицинскими услугами воспользовались примерно 4 млн москвичей. Впрочем, «Медси» оставалась лечебным учреждением «для своих» до 2002 года, когда правительство Москвы отдало «Системе» аварийное здание поликлиники на Большой Пироговской, из которого был даже эвакуирован персонал. В специально созданной компании «Медси II» Евтушенков получил 75% и обязанность восстановить развалину, оснастить ее и содержать. Когда реконструкция закончилась, «Медси» переманила некоторых врачей из медицинского комплекса Управления делами президента, что на Мичуринском проспекте. «Наши услуги были быстрее и качественнее, и врачи привели своих пациентов», — вспоминает Евтушенков.

За покупками

В середине 2000-х годов рынок платных медицинских услуг стремительно рос. По оценке «Системы», только в 2006 году его объем увеличился на 18%, до $5,3 млрд. Но выручка медицинского направления самой «Системы» росла быстрее — на 69%, до $16,9 млн в том же году. Именно к этому времени завершился процесс расширения площадей взрослой поликлиники и реконструкция детской. Бизнес оказался перспективным, был смысл его расширять.

В 2007 году «Система» за $750 млн продала немецкой страховой компании Allianz 49,2% акций страховой компании РОСНО и почти одновременно выкупила бывшие медицинские активы РОСНО: московскую VIP-клинику American Medical Center и сеть из 15 семейных клиник «Медэкспресс». Сумму сделки «Система» до сих пор скрывает. Все это прошло в рамках единого пакетного соглашения, рассказал бывший президент «Медси» Владимир Гурдус. Объединив медицинские активы в единую компанию, «Система» привлекла $62,2 млн кредита у российского подразделения южноафриканского Standard Bank и начала строить федеральную сеть поликлиник. Тогда же, в 2008 году, «Медси» вела переговоры еще и с «Аптечной сетью 36,6» о покупке принадлежавшего ей European Medical Center, однако на тендере EMC достался за $110 млн Игорю Шилову.

Одновременно «Медси» начала компьютеризировать клиники, внедрять CRM-систему и создавать интернет-портал для пациентов, дав им доступ к личным медицинским данным, предписаниям врачей и т. д. В 2008 году выручка «Медси» выросла почти вдвое — до $124,8 млн, а ее доля на московском рынке платных медицинских услуг увеличилась с 0,85% до 1,2%.

В 2009 году, в разгар кризиса, владелец «Системы» обнаружил, что «все бизнесы упали, а медицинский вырос». Выручка «Медси» снова выросла — почти на 30%, в то время как, например, у МТС снизилась на 17,5%. Евтушенков, по его словам, понял, что при правильной стратегии медицина может приносить значительно больше. «Вкладываясь в небольшие клиники первичного приема, которые не добавляют стоимость, мы сделали много ошибок, — рассуждает он. — Потом поняли, что наш клиент — это «Бизнес+» и он хочет весь спектр услуг». Тут все — от первичного приема в поликлинике и диагностики до амбулаторного лечения и стационара.

Отвергнутая стратегия

В 2009 году реализовывать новую стратегию пришла команда нового президента «Медси» Игоря Салиты — до сети поликлиник он руководил сетью игорных залов «Джекпот». Салита, как он заявил в интервью Forbes, поставил себе цель добиться в поликлиниках сети «вау-эффекта» и для начала отправился с десятком врачей и менеджеров в Америку набираться опыта.

В Америке их многое удивило. Например, поликлиники, в которых, чтобы не разносить инфекцию, в каждом кабинете была установлена независимая вентиляция. Информационная система, которая подсказывает врачу, есть ли у больного аллергия, что входит в план страховки и как подобрать индивидуальную дозировку лекарства. Но больше всего, по словам Салиты, их поразила система аттестации больниц и поликлиник Joint Commission International (JCI). В этой системе самый большой грех — это когда врачебную ошибку скрыли, не разобрали и не исключили возможность ее повторения. «В Штатах, если у больницы нет JCI, страховые компании не будут с ней работать», — объясняет Салита. Американские стандарты управления качеством «Медси» даже заложила в новую, принятую в 2010 году, стратегию.

Она должна была перевернуть привычную для государственной медицины и прежнего развития самой компании «пирамиду» инвестиций. Раньше ее основу составлял массовый поликлинический прием. В него и шли главные денежные вливания. Новая бизнес-модель ориентировалась на высокие технологии для диагностики (с OIBDA, операционным доходом до вычета амортизационных отчислений, на уровне 30%), хирургии и стационарного лечения (45%), а низовые поликлиники (20%) должны были стать первичным «фильтром» для амбулаторного лечения и выявления пациентов, нуждавшихся в высокотехнологичном лечении. В центре сети предполагалось создать мощный столичный стационар со всеми видами медицинского хай-тека. Врачей и менеджеров планировалось отправлять на стажировки в знаменитый американский медицинский центр Johns Hopkins и другие заграничные больницы. Предполагалось, что примерно $300 млн инвестиций в проект будут получены от самой «Системы», за счет банковского кредита и от IPO, запланированного на 2012 год.

Саби Доротович, исполнительный директор Johns Hopkins, рассказал, что специалисты его клиники несколько раз приезжали в «Медси» и помогали готовить к аккредитации на JCI «Американский медицинский центр», в котором «многие процедуры, особенно управленческие, отсутствовали, и их нужно было создавать с нуля». Однако в середине 2012 года ему сообщили, что работа продолжаться не будет. Что же случилось?

В июне 2011 года московское правительство, взявшее курс на продажу непрофильных активов, включило в план приватизации ГУП «Медицинский центр управления делами мэра», и Владимир Евтушенков отправился в мэрию с предложением слить ГУП с «Медси». «Для них это была дотационная машина, а я сказал, что через несколько лет мы можем сделать IPO и они смогут продать свою долю и выручить совсем другие деньги», — рассказывает владелец «Системы».

Без инвестора

Слияние ГУП «Медицинский центр» и «Медси» шло весь 2012 год и часть 2013 года. Компания Евтушенкова получила пять поликлиник в Москве, три стационара и три санатория в Москве и Крыму. В итоге сеть «Медси», не считая больниц и санаториев, выросла до 22 поликлиник в Москве, 11 в регионах и более 80 медпунктов по всей стране.

Сделку с городским правительством оформили как выкуп допэмиссии акций «Медси» по закрытой подписке. После due diligence ГУП передал «Медси» имущество на 6 млрд рублей и получил 25,02% акций компании.

Первоначально планировалось, что сделка будет более сложной. В мае 2012 года Евтушенков рассказывал Forbes, что в ней будeт участвовать американская компания APAX Partners, которая инвестирует в крупные медицинские активы по всему миру. Для APAX выпустили допэмиссию еще на 25% акций, за которую американцы должны были заплатить $200 млн. Тем не менее сделка с ГУП была закрыта, а инвестор так и не пришел.

Евтушенков говорит, что сам притормозил этот процесс. Сделка с ГУП принесла, по его словам, «старые активы», но теперь «Медси» начала строительство нескольких новых объектов. Допэмиссию «Система» покрыла собственными $200 млн. А с APAX отношения не прерваны, утверждает глава АФК, американцы, по его словам, «стоят на stand-by». Дмитрий Родионов, руководитель направления Россия и СНГ в APAX, на вопросы Forbes не ответил.

Болезни роста

ГУП «Медицинский центр» был для московского правительства привилегированным медучреждением. До 75% выручки ему обеспечивал московский госзаказ, которым чиновники прикреплялись к больницам и поликлиникам. Зачастую ГУП оказывался единственным участником конкурсов, и ему доставались немалые суммы. Так, в 2011 году он стал победителем в 162 конкурсах (на сумму 3,4 млрд рублей) из 188, к которым был допущен. Вся выручка ГУПа, включая договоры, оплаченные через кассу, составила, согласно «СПАРК-Интерфакс», 4,5 млрд рублей. При этом только заказ столичного Управления делами мэра и правительства принес 2,8 млрд рублей. В больницах и поликлиниках ГУПа лечились не только начальники и сотрудники из правительства города, но и чиновники управ и служащие муниципалитетов.

В 2012 году, когда проходило слияние, ГУП еще получил госзаказы почти на 3 млрд рублей (при общей выручке 4,7 млрд). По словам президента «Системы» Михаила Шамолина, цена прикрепления одного чиновника примерно равна среднерыночной стоимости корпоративной страховки ДМС. Казалось, для «Медси», которую на время слияния ГУП нанял для выполнения своих заказов, это должны были быть легкие деньги. Но нет. Даже передача картотеки клиентов ГУПа шла трудно: в его учреждениях не было общей IT-системы, портфель услуг не совпадал с предложениями «Медси», на 7% упала цена среднего чека. Расходы на организацию слияния обвалили показатель OIBDA «Медси» на 17,9% в первом полугодии 2012 года. Тогда же компания получила убыток $3,4 млн (в 2011 году прибыль составляла $4,5 млн).

«Медси» экономила. Закрывала неэффективные поликлиники, централизовала заказы, снижала расходы — в основном за счет маркетингового бюджета. И 2012 год удалось закончить с минимальной прибылью — $0,9 млн. По итогам года выручка компании поднялась на 12,5%, до $223,9 млн, количество посещений выросло на 20,9%, до 5 млн. Рост этих показателей обеспечило в основном слияние с городским ГУПом, считает Шамолин.

В 2013 году «Медси» участвовала в московских конкурсах уже самостоятельно — как раньше боролась за заказы в других регионах. Сегодня доля госконтрактов в ее выручке составляет чуть меньше трети, оплаты наличными через кассу — около 20%, остальное — ДМС и прямые контракты с юрлицами. Для сравнения: в EMC на наличные приходится 70% выручки.

По итогам 2013 года OIBDA и выручка вырастут, прогнозирует Шамолин. За 9 месяцев 2013 года OIBDA уже превысила $31 млн, а выручка составила $216 млн. Эффект от слияния с ГУПом будет виден только через год, рассчитывает он. К тому времени в поликлиники и больницы ГУПа поставят новое оборудование, научат персонал пользоваться этой техникой, введут вместо фиксированной заработной платы деление на постоянную и переменную части, как в остальной компании. Пока же конкуренты Евтушенкова по негосударственной медицине поглядывают на него свысока. Основной владелец EMC Игорь Шилов считает, что «Медси» не прямой конкурент ни его компании, ни ОАО «Медицина» Григория Ройтберга, ни перинатальным клиникам «Мать и дитя» Марка Курцера. Причин две, говорит Шилов. У «Системы» есть углеводородный бизнес, который всегда будет на первом месте. Кроме того,

в управление «Медси» больше вовлечены менеджеры, а не владельцы. «У меня, Курцера и Ройтберга 24 часа в сутки уходят на медицину, мы постоянно в клиниках», — объясняет он.

Два полюса

В клинике в Грузинском переулке главный врач «Медси» профессор Геннадий Коновалов показывает центр инновационных медицинских технологий, где в палатах прозрачные трубки подводят кровь пациентов к импортным аппаратам, которые отделяют от нее мутную, перегруженную «плохим» холестерином плазму, прогоняют ее через колонки, наполненные сорбентом — крупным светлым порошком, а потом очищенную плазму вновь соединяют с лейкоцитами, эритроцитами и тромбоцитами и красной струйкой отправляют обратно в вену. Главное здесь не аппараты, а сорбент, состав которого разработан группой ученых при участии Коновалова.

«Видите эту прекрасную женщину?» — Коновалов достает репродукцию «Моны Лизы» и указывает на желтое образование на ее веке и вздутие на руке. «Это признаки наследственного атеросклероза, и будь в ее время наш сорбент, прожила бы она гораздо дольше», — шутит он. Сорбент обращает процесс возникновения холестериновых бляшек вспять, избавляя пациентов даже от операций по аортокоронарному шунтированию.

Такие процедуры — один полюс работы «Медси», он затрагивает верхний и средний ценовые сегменты. На этом полюсе делают, например, check-up, полную диагностику организма за один день, в результате которой пациент получает гроссбух с исчерпывающим описанием состояния здоровья всех органов и рисков для организма. Стоит обследование 15 000–100 000 рублей.

Другой полюс — полученная от ГУПа больница №3, в которой «Медси» запустила эксперимент по обслуживанию пациентов по ОМС.

Леонид Печатников, московский вице-мэр по социальной политике, утверждает, что частные фирмы рвутся в систему ОМС, но желают оказывать только услуги с наивысшими тарифами — эндопротезирование суставов, шунтирование артерий, — хотя это вполне могут делать и государственные больницы. Разница в том, что государственные клиники обязаны браться и за тех пациентов, на которых понесут убытки. «Привезут с Курского вокзала бомжа с воспалением легких — они обязаны лечить, — говорит он. — Если коммерческие компании придут в ОМС, они не должны рассчитывать только на сливки».

Впрочем, пришедшим в ОМС частникам и «молоко» достается «пониженной жирности». К тарифам ОМС городской бюджет доплачивает немалые суммы (41 млрд рублей в 2013 году и 37 млрд в 2014-м, сумма снижается из-за роста тарифов ОМС), которые идут не в Фонд обязательного медстрахования (ФОМС), а напрямую в государственные медучреждения. Их используют на повышение зарплаты персонала, иначе на нее уходило бы до 95% тарифа. «Частники» этой доплаты не получают. Они зарабатывают не на марже, объясняет Печатников, а на технологичности и обороте койки. Он имеет в виду, что кроме тарифов на конкретную услугу есть тарифы на так называемый законченный случай лечения. В Москве намеренно отвязали эти тарифы от срока, положенного по стандарту лечения, и если врачи считают, что больной выздоровел, его выписывают раньше «стандартного» срока, но больница получает полный тариф.

В «Медси» так и поступают, уверяет президент «Системы» Шамолин. «Это не благотворительность, а твердый расчет, — объясняет он. — Пока больница нерентабельна, но за счет объемов уже приближается к точке безубыточности». В «Медси» надеются, что тарифы ОМС будут расти, а государство разрешит софинансирование: человек, застрахованный по ОМС, будет иметь право получить качественную услугу, доплатив разницу между тарифом и ее рыночной ценой.

Тариф ОМС, например, на нефростомию (дренирование почки) составляет 2225 рублей, а цена в больнице №3 «Медси» при оплате в кассу — 5500 рублей. В разговоре Forbes правительственный чиновник, пожелавший остаться неназванным, сокрушался, что тарифы ОМС — это настолько маленькие деньги, что люди не хотят связываться с государственной медициной, потому что серьезное заболевание на них не вылечишь. «Мы сейчас подсчитываем, сколько реально нужно, чтобы система заработала», — говорил собеседник Forbes.

А у Евтушенкова новые амбициозные планы по созданию на основе «Медси» «медицинского Сколково» — Московского международного медицинского центра. Сейчас совместно с московским правительством «Медси» разрабатывает проект федерального закона об МММЦ, приглашает к участию другие частные медицинские компании и не жалеет денег. Инвестиции могут составить до $1 млрд. «У меня есть абсолютная вера, что деньги мы на этом не потеряем, — говорит Евтушенков. — Потому что мужчина всегда будет тратиться на три вещи: на еду, на детей и на здоровье».

— При участии Надежды Иваницкой

Продать здоровье