Правила ведения бизнеса от основателя компании Фреда ДеЛюка

Subway — уникальное явление в мире фастфуда: собственником бренда и франшизной структуры с 1965 года остается партнерство, которое основали Фред ДеЛюка и Питер Бак. Сейчас это самая крупная сеть ресторанов быстрого обслуживания в США и Канаде. В книге «Начни с малого», которая выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», Фред ДеЛюка (cостояние $2,8 млрд, №551 в глобальном списке Forbes) рассказывает о том, как начать свой бизнес и не отчаиваться перед лицом любых трудностей.

Однажды, через несколько лет после основания Subway, я ехал через Бриджпорт, поглядывая по сторонам в поисках мест для наших закусочных. По пути я заметил объявление о ликвидации W. T. Grant. Я был поражен: W. T. Grant — гигантская сеть универмагов с огромным количеством клиентов, мне никогда не приходило в голову, что компания с миллиардными продажами может выйти из бизнеса. Как это?

Я был еще очень молод, учился в колледже. Но в тот день я понял одну важную вещь: размер не играет роли. Чтобы остаться в деле, вы должны быть прибыльными. К этому стремится любой предприниматель, но не всегда понятно, как это сделать.

Мы в Subway проводим десятидневный учебный цикл для своих франчайзи, где учим их вести бизнес. Мы рассказываем о множестве деталей, необходимых для успешной работы закусочной, каждая из которых важна. Но не понимая приоритетов, человек может уделить основное внимание не тем вопросам.

Содовая бесплатно

Раньше я не рассказывал, что научился увеличивать продажи и снижать затраты несколько неожиданным способом. Солнечным летним утром 1967 года, когда мне было девятнадцать и я ездил между точками Subway — в то время их было четыре, мой автомобиль внезапно сломался на оживленной улице в Бриджпорте. Моей бежевой машине Rambler 1960 года выпуска, на которой раньше ездил отец, требовался генератор, а у меня не было денег купить его и заплатить за ремонт. Поэтому я решил поехать автостопом в Милфорд, где в то время находилась свалка. Я полагал, что смогу купить подержанный генератор, а затем убедить друга его поставить.

На Бостон-авеню в Бриджпорте меня подобрал парень приблизительно моего возраста, который тоже ехал на свалку.

Когда мы, болтая, проезжали Стратфорд, этот парень вдруг указал на закусочную Subway на Барнум-авеню и сказал: «Здесь можно отлично поесть».

Он ничего не знал обо мне, кроме имени, так что на меня произвело впечатление, что из всех закусочных, которые мы проезжали, он указал на мою.

— А что тебе там нравится? — спросил я, пытаясь скрыть гордость.

— Ну, — сказал он, — потрясающие бутерброды. А содовая бесплатно.

— Как это? — спросил я, уже не чувствуя особой гордости.

— Ну, ты идешь с другом и заказываешь. Пока парень за прилавком поворачивается спиной и делает бутерброды, твой приятель открывает холодильник, берет упаковку содовой и смывается. Ничего сложного.

Так вот в чем проблема, подумал я про себя, слишком смущенный, чтобы что-нибудь объяснить. Вот почему у нас столько денег уходит на содовую! Перед глазами встала картина, как поставщик газировки втаскивает свою тележку с ящиками Pepsi на три ступеньки при входе в закусочную на Барнум-авеню.

Внезапно у меня в голове словно вспыхнула лампочка. Важно не то, сколько газировки мы закупаем, а то, сколько мы продаем.

Вот почему мы не делаем ожидаемой прибыли. Деньги уходят за дверь. Но как это исправить?

В то время наши закусочные продавали содовую в банках, посетители брали их из холодильников самообслуживания, так же как сегодня в магазинах. А прилавки, где готовились сэндвичи, располагались вдоль задней стены помещения. Чтобы сделать бутерброд, нам приходилось поворачиваться спиной к клиенту. Именно тогда я решил: начиная с сегодняшнего дня мы будем считать проданные банки содовой.

К тому времени, когда мы подъехали к свалке, меня уже мало интересовала покупка генератора. Я вяло огляделся в поисках старого автомобиля Rambler, но скоро сдался и отправился обратно в Бриджпорт, отвез машину в ремонт в местный гараж, а сам занялся подсчетом банок.

Контрольная работа

Прибыль всегда была для нас проблемой. Встречаясь по понедельникам, мы с Питом (Питер Бак — сооснователь сети. — Forbes.) часто говорили о важности увеличения продаж, но, как я неожиданно узнал, это только полдела. Другая, не менее важная, половина — снижение затрат. Многие владельцы бизнеса делают большую работу, продавая продукты и услуги, но, если они не контролируют расходы и не получают прибыли, бизнес может погибнуть.

Мы начали считать банки. Сначала еженедельно, затем ежедневно. И обнаружили, что покупаем значительно больше содовой, чем продаем, причем так происходит во всех закусочных. Это открытие помогло нам понять необходимость измерения всего, что находится у нас под контролем, но не поставило точку в вопросе с содовой. Через несколько месяцев мы все еще не могли уравнять закупки и продажи. К зиме мы решили пойти другим путем: заменили холодильники торговыми автоматами, а ящики стали хранить в задней части закусочных. Каждый день я пополнял машины и забирал деньги. Это решило проблему, по крайней мере дотех пор, пока не появились автоматы для продажи напитков.

С точки зрения измерения результатов подсчет банок содовой оказался искрой, которая разожгла пламя. Продолжая заниматься вопросами управления, влиявшими на прибыль, за несколько лет мы разработали ряд систем учета расходов. Расходы на продукты — важный показатель.

Мы придумали слово «фактор», обозначавшее прибыль, полученную с каждого сэндвича, и «производительность», измеряемую количеством бутербродов, проданных сотрудником за час.

Эти ключевые показатели помогли нам понять бизнес и позволили лучше контролировать расходы.

Несмотря на заинтересованность в снижении затрат и многочисленные механизмы контроля, которые мы разработали с момента начала бизнеса в 1965 году, мы проглядели один из самых важных измерительных инструментов: финансовый отчет. До 1972 года, когда я пришел в банк за кредитом, мы их вообще не составляли. Но когда сотрудник банка сказал, что отчет необходим для получения кредита, я нанял бухгалтера. Вскоре я испытал одно из самых больших потрясений в своей жизни. Мой бухгалтер попросил меня приехать, чтобы обсудить финансовый отчет и наши результаты за год. Это было похоже на шутку о «хороших и плохих новостях», но все было по-настоящему. Хорошей новостью было то, что наши продажи впервые превысили $1 млн в год. Плохая состояла в том, что мы потеряли почти $100 000. Я был в шоке.

В течение прошлого года я действительно много и тяжело работал и был ошеломлен, когда обнаружил, что терял почти $300 каждый день. Как это произошло? Как этого избежать? Я спросил бухгалтера, как предотвратить потери в будущем. Он предложил составлять ежеквартальные, возможно, даже ежемесячные финансовые отчеты. Ошеломленный, я вышел из офиса, пообещав обдумать его совет. Я знал, что он прав, но задумался о частоте отчетов. Идя к своей машине, начал рассуждать: квартальная отчетность нужна, но к тому времени, когда я соберу документы и получу результаты, уже будет слишком поздно. Конечно, ежемесячный отчет был бы лучше, но, учитывая зарплату бухгалтера, это для нас слишком дорого.

За то время, пока я ехал до офиса, я понял, что делать. Если ежемесячный лучше, чем ежеквартальный, продолжил я, то еженедельный лучше, чем ежемесячный. Мне необходимо видеть результаты работы каждой точки каждую неделю, а самое лучшее, если возможно, — узнавать подробности на следующий день после конца недели.

Остаток дня я провел, разрабатывая форму еженедельного отчета. На самом деле мы уже придумали много таких проектов, но никогда не рассматривали их как единую систему. Теперь я просто должен был объединить ежедневные и еженедельные отчеты, добавить несколько новых пунктов и хранить всю информацию на одном листе бумаги. Мы назвали этот новый отчет WISR (weekly inventory and sales report) — еженедельная инвентаризация и отчет о продажах — и использовали его для измерения пяти основных частей нашего бизнеса: продуктов, хлеба, труда, безалкогольных напитков и денежных средств. WISR оказался решением, которое нам требовалось, чтобы в будущем избегать финансовых катастроф. С тех пор и до сегодняшнего дня по средам каждый франчайзи Subway заполняет WISR, то есть измеряет активность закусочной по сравнению с предыдущей неделей. Беглый взгляд на WISR дает картину прогресса или его отсутствия и позволяет быстро заметить, где требуются улучшения.

Конечно, не в каждом бизнесе надо измерять продукты, или хлеб, или безалкогольные напитки. Но каждый бизнес нуждается в контроле затрат.

Чем раньше вы определите, как это лучше сделать в вашем бизнесе, тем прибыльнее он станет. А если вы не сможете установить надлежащий контроль, ваш бизнес может погибнуть, как это случилось с W. T. Grant.

Куда уходят деньги

То же самое чуть не произошло с Эвереттом Харлоу, предпринимателем из Новой Англии. Восемь лет он провел в ВВС в качестве менеджера по персоналу. А до этого, выиграв стипендию Калифорнийского баптистского университета, год занимался театральным искусством. К сожалению, колледж прекратил театральную программу, и тогда Эв вступил в ВВС. Не такое уж необычное решение, особенно когда понимаешь, что Эв Харлоу — очень разносторонний человек. Он искал бесплатное образование, возможность жить самостоятельно и изучать жизнь с разных сторон. По всем показателям служба в ВВС оказалась хорошим выбором.

Между 1979 и 1987 годом Эв вдоволь покатался по все стране — каждые 18 месяцев Дядюшка Сэм переводил его на новую базу. Он был ответственным за назначение призванных на службу летчиков в цех технического обслуживания воздушных судов. Это была не та работа, которую он себе выбирал, а та, которую ему приказали делать, но зато он научился работать на компьютерах. После работы он изучал графику, поступая в колледжи в тех местах, куда его переводили. Графический дизайн был его страстью, впрочем, одной из многих. В то время он увлекался музыкой, театром и искусством.

Пока Эв служил в ВВС, 90% стоимости его образования оплачивалось правительством. Он надеялся получить диплом графического дизайнера, и так бы и случилось, если бы не Закон Грэмма — Рудмана — акт, принятый Конгрессом США в 1985 году и подписанный президентом Рейганом в целях уменьшения стремительно растущего дефицита федерального бюджета. Эв служил в Сент-Луисе и по вечерам посещал колледж в Форест-Парке, когда Конгресс США в законодательном порядке произвел массовое сокращение численности Вооруженных сил. Внезапно все ассигнования были заморожены на три года. Для Эва Харлоу это означало потерю работы.

Сначала он планировал остаться на службе и получить новое назначение, связанное с графикой или фотографией. Не получив предложения, Эв вернулся к гражданской жизни. Поскольку он не мог позволить себе самостоятельно платить за обучение в колледже, то решил обойтись без диплома. В поисках работы на полный день он носил портфолио по рекламным агентствам Сент-Луиса, перебиваясь разовыми заказами. В течение года, например, он ходил по домам и предлагал пылесосы. Затем его взяли в агентство, где он занимался созданием корпоративных логотипов, макетами каталогов, разработкой маркетинговых материалов. Эв вряд ли мог быть счастливее, пока во время отпуска вместе с женой Лизой (он женился, уйдя из ВВС) не посетил Новую Англию.

Едва ступив на землю Кейп-Энн около Бостона, супруги поняли, что в один прекрасный день переедут сюда навсегда. Им нравились приморские рыбацкие деревни и колонии художников. Привлекательная своей необычностью жизнь Кейп-Энн манила их, и они часто приезжали сюда отдохнуть. Эву даже удалось получить несколько заказов у местного модельера Сигрид Олсен, которая специализировалась на женской спортивной одежде. Когда Олсен вложилась в систему автоматизированного проектирования своего бизнеса, она предложила работу Эву. В 1991 году Эв и Лиза переехали в Рокпорт, где арендовали дом и сарай с мастерской художника.

Предприниматель Сигрид Олсен прославилась «картофельной печатью». Она разрезала картофелину пополам, вырезала узор на гладкой стороне каждой половинки, окунала в текстильные краски и вручную наносила узор на ткани. Даже в лучшие дни она производила не больше двадцати пяти метров ткани. Олсен работала на дому, пока о ней не узнал подрабатывающий продажей одежды пенсионер, предложивший расширить бизнес. Он вложил в компанию Segrets $150 000. К тому времени, когда появился Эв, Олсен уже шла по пути создания бизнеса с оборотом $60 млн, контрольный пакет акций которого приобрела впоследствии Лиз Клайборн (один из самых известных американских модельеров).

Постепенно Олсен перешла с ручной штамповки узоров на шелкографию. Она наняла Эва, чтобы на компьютере преобразовывать эскизы в рабочие отпечатки с помощью системы автоматизированного проектирования (САПР). До этого, если Олсен казалось, что ткань выглядит не совсем так, как ей хочется, ее единственной возможностью было начать весь процесс с нуля. С появлением автоматизированного проектирования все изменилось. Теперь, если ей не нравился дизайн, с помощью Эва она могла его менять, пока он не становился идеальным.

Сначала Эву пришлось себя ущипнуть, чтобы убедиться, что он не спит. Он не умел работать с системой автоматизированного проектирования, но Олсен выбрала его, потому что у него был десятилетний опыт работы на компьютере и он несколько лет занимался компьютерной графикой. Кроме того, в то время ни одна из школ моды не обучала работе с такими программами. Производитель, продавший Олсен оборудование САПР, порекомендовал ей нанять специалиста по компьютерной графике и обучить его основам технологии швейных изделий. Думая о вероятном кандидате, Олсен выбрала Харлоу.

Жена Эва в то время начала собственный ресторанный бизнес, а он погрузился в дизайн одежды, иногда работая по 36 часов без перерыва. Ему предстояло многому научиться, но он процветал, в частности потому, что находился в центре всей деятельности Segrets. Олсен была сказочным работодателем, она окружила себя творческими и интересными людьми. Зарплата тоже радовала, что было необходимо Эву и Лизе, потому что они залезли в кредиты. Они ежемесячно выплачивали $450 по ипотеке в Сент-Луисе и за $850 арендовали дом в Рокпорте. Кроме того, они приобрели два автомобиля и использовали кредитные карточки. Их долг не был большим, они никогда не задерживали платежи. Однако все, что они зарабатывали, уходило раньше, чем они обналичивали зарплаты.

Все это объясняет, почему Эва хватило на пять лет. Затем он начал беспокоиться. Он не привык подолгу жить в одном городе и заниматься одной и той же работой в течение более полутора лет. Однажды он почувствовал, что ему чего-то не хватает. Его беспокоило, что независимо от того, что он делал, в Segrets у него нет возможности продвижения. Он достиг большего, чем мог ожидать. Эв решил, что нужны перемены. Теперь он хотел получить эмоциональное удовлетворение, которого не могла дать корпоративная Америка, но которое получала Лиза от своего маленького кейтеринга. К 1996 году он понял: настало время начать собственный бизнес...

«Я пришел к осознанию, — задумчиво говорит он, — что родился не для того, чтобы быть чьим-то сотрудником. Даже Сигрид заметила, что я относился к работе как к своему собственному делу, а не ее. Я обслуживал ее компанию как своего клиента. Нам обоим стало очевидно, что мне нужно двигаться своим путем. Тогда я мог бы искать проекты, которые меня интересуют и обеспечивают разнообразие, как мне хотелось. Это не вопрос больших денег. Я понимал, что придется много трудиться. Я должен буду укладываться в сроки и угождать клиентам. Тем не менее в конце дня я буду чувствовать, что сделал нечто волшебное для себя самого».

Согласившись отпустить Эва, Олсен стала его первым клиентом. Он оборудовал студию в арендованном амбаре, повесил вывеску Lucky Dog Design, взял в аренду оборудование и начал поиск клиентов. Вскоре он выиграл контракт с Victoria’s Secret, дочерней компанией The Limited, и еще один, с дизайнером нижнего белья Bennett & Company. «Без особенных усилий, — объясняет Эв, — я взял и других клиентов из мира моды».

Плюс в том, что он как никто умел их обслуживать. Минус — каждый из них и все будущие клиенты из мира моды ожидали, что Эв будет делать им цветные репродукции с помощью ирисовой печати (IRIS — вид печати, при котором наблюдаются плавные изменения цвета при переходе от одной краски к другой), а у Эва не было этой IRIS-машины, и ему приходилось передавать часть заказов подрядчикам, отдавая им значительную часть дохода. Если Эв хотел, чтобы клиенты принимали его всерьез, единственный путь — вложиться в печатную машину IRIS. Но самая маленькая из них стоила $30 000. Таких денег у него не было.

Урок математики

Однако из разговора с одним из своих клиентов, представителем Mast Industries, работавшей с такими брендами, как Victoria’s Secret, Эв узнал, что при наличии такой машины мог бы удвоить свою нагрузку. Mast Industries большую часть заказов размещала в нескольких нью-йоркских бюро, но часто была разочарована облуживанием и сроками исполнения. Компания была бы рада использовать одного поставщика.

Воодушевленный этой новостью Эв составил бизнес-план, пошел в местный банк и получил кредит на оборудование в $25 000 (остальное покрыли из семейного бюджета, помогли и родители Лизы). Кредит он получил относительно легко. Lucky Dog Design вела бизнес менее года, и в финансовой отчетности было нечем похвастаться. Тем не менее еще до начала своего бизнеса Эв по совету Лизы мудро присоединился к местной организации предпринимателей Working Capital, где помогали таким, как он.

К тому времени, когда Эву понадобился кредит, он почти закончил курс обучения предпринимательству Working Capital. Там рассказывали и о том, как писать бизнес-план и оформлять заявку на кредит. Он даже одолжил $500 у поставщика компьютерной техники и вернул их, создав хорошую кредитную историю для Lucky Dog Design. Ни у Эва, ни у Lucky Dog Design не было долгов (они с Лизой расплатились по кредитам перед его уходом со штатной должности в Segrets), и личный кредитный рейтинг Эва оказался превосходным. К тому же Эв был знаком с банкиром, который поддерживал ассоциацию предпринимателей и был готов рассмотреть кредитные заявки от ее членов. Да, Эву легко было получить кредит, но это произошло не случайно.

Обязательство Mast Industries увеличить нагрузку Эва также произвело впечатление на банк. Victoria’s Secret и раньше переводила на счет Lucky Dog Design около $4000 в месяц, а по кредиту на машину для ирисовой печати Эв должен будет выплачивать $850 в месяц — платеж, который он сможет себе позволить, тем более что его совокупный доход станет в два раза выше. Эву и всем, кто его поддерживал, казалось: все складывается удачно.

Но случилось худшее. Эв даже не успел внести первый платеж по кредиту, когда The Limited, головная компания Victoria’s Secret, а также Lane Bryant, Express и Lerner New York, объявила: для уменьшения расходов в Нью-Йорке создано дизайнерское подразделение. С этого момента все работы по автоматизированному проектированию будет вести новый отдел, а не Mast Industries, заключившая договор с Эвом. «Я вылетел из бизнеса, — говорит Эв. — Одно это объявление лишило меня 75% прибыли. Это было хорошее решение для The Limited. Но оно оставило меня ни с чем».

У Эва было два варианта. Он мог продать новую IRIS-машину по выгодной цене и сократить потери или быстро начать новый бизнес. Как и следовало ожидать, он выбрал второе. «Вот когда группа Working Capital действительно оказалась лучшим из того, что могло со мной случиться, — объясняет он. — Я рассказал членам ассоциации о своей ситуации и начал маркетинг своих услуг по графическому дизайну среди них. Когда новый член вступал в организацию, я предлагал ему час бесплатного дизайна, чтобы напечатать логотип или визитные карточки. В то время я делал большую часть логотипов для членов группы. Вместо пяти крупных клиентов у меня появилось сорок мелких». Между тем Lucky Dog Design привлекла несколько новых клиентов из мира моды, и Эв продолжал расширять бизнес, посещая корпоративные мероприятия, спонсируемые Working Capital и Торговой палатой США.

Но все это не заменяло потерянную работу. Поиск крупного заказчика занял больше года. Несколько месяцев Эв и Лиза жили на деньги от ресторанного бизнеса. Чтобы иметь дополнительный доход, они продали второй автомобиль. Они никуда не ходили, обедали дома и не пользовались кредитными картами. «К счастью, — говорит Эв, — когда мы расплатились с долгами и я решил начать свой бизнес, мы по-другому подошли к тратам. Когда у вас нет гарантированной зарплаты, ваше восприятие и ценности меняются, но мы отнеслись к этому с энтузиазмом. Мы перестали быть потребителями, и это очень удачно, потому что мы оказались подготовлены к потере большей части моего бизнеса».

Так как Эв перестроил бизнес, заявки новых клиентов редко требовали работы на дорогой машине для ирисовой печати. Однако вскоре Эв открыл новый рынок. Или, точнее, рынок сам его нашел. В Кейп-Энн множество художников, им требовалось делать копии своих работ. Обычно хороший художник, нуждавшийся в ограниченном тираже, должен был заплатить от $10 000 до $15 000 за производство и, чтобы снизить расходы, заказывал не менее тысячи отпечатков. Но так было до появления ирисовой печати. В Lucky Dog Design та же услуга стоила менее $1000!

«Раньше, чтобы оплатить копирование, художнику надо было продать 150 оттисков своего произведения, — с энтузиазмом объясняет Эв. — Но если за дело берусь я и создаю всего полдюжины оттисков, художнику, чтобы оправдать затраты, требуется продать одну или две копии». Когда художники обнаружили ирисовую печать в Lucky Dog Design, Эв чуть было не перестал справляться с заказами. Даже по сравнению с Victoria’s Secret художники давали больше работы. «Клиенты были в восторге, — продолжает Эв. — С нашим оборудованием мы можем взять оригинальное произведение, сфотографировать его цифровой камерой, а затем распечатать на холсте, акварельной бумаге или любом другом носителе, который можно обернуть вокруг барабана нашего принтера. Поскольку мы делаем немного копий, не приходится дорого платить».

Начиная с 1998 года спрос на художественную репродукцию стал выше, чем на графический дизайн, поэтому Эв изменил название компании на Art Reproduction Technologies, или ART. К 1999 году художественная репродукция составляла 95% рабочей нагрузки ART. Но несмотря на успех, Эв продолжал финансовую борьбу и не мог понять почему. Он был занят больше, чем когда-либо. Конечно, он понимал, что увеличил накладные расходы компании. Начав обслуживать клиентов, приходивших к нему в офис (до этого он сам приходил к клиентам), он переехал из амбара. Ему пришлось купить офисную мебель и дополнительное оборудование. Но поскольку он увеличил продажи, то ожидал, что будет зарабатывать больше денег. Этого не произошло. Друзья дразнили его, что он купил машину для печати стоимостью $70 000, а ездит на автомобиле, который в лучшем случае стоит $2500.

«Наконец, — вспоминает Эв, — я решил взглянуть на то, что происходит с финансами, с помощью группы из Working Capital. В двух учебниках Working Capital обсуждались денежные потоки и расчет цен. Там приводились простые формулы, помогающие рассчитать доход от проекта. В то время с клиентов я брал по $35 в час. Обычная ставка составляла $50 в час, а один из моих конкурентов брал по $75, но я считал это возмутительным. Конечно, я ничего не знал о налогообложении и дополнительных 15%, которые должен заплатить государству за право работать на себя. Вычтя все затраты, я понял, что установил плату, равную цене гамбургера, — $8 в час». На самом деле, как указал ему кто-то в Working Capital, учитывая часы работы, он получал всего по $4 в час! Эв работал по пятьдесят часов в неделю, но выставленные счета оплачивали лишь половину этого времени, около двадцати пяти часов.

«Вот что было откровением, — с болью вспоминает Эв. — Я составил на компьютере таблицы и выяснил, что я постоянно тружусь себе в убыток». Вместо того чтобы изобретать велосипед и тратить время и деньги, выясняя, как сделать бизнес прибыльным, Эв творчески подошел к вопросу — он изучил цены своих конкурентов и понял, что, даже если повысит почасовую ставку до $50, это ничего не изменит. В чем же проблема? Его конкуренты наверняка делают прибыль, но как?

Исследование Эва показало: они не брали почасовую оплату. Они учитывали количество рабочих часов, но плату брали за проект. Для сравнения: если Victoria’s Secret просила Lucky Dog Design подобрать цвета, повторить рисунок и сделать линейку нижнего белья в двенадцати цветовых вариантах, то Эв тратил четыре часа, поэтому счет составлял $140. А его конкуренты брали деньги отдельно за каждый этап проекта. Например, подбор цветов мог стоить по $10 за каждый вариант. Создание образцов в полоску — $15 за вариант полоски. Печать в разных комбинациях — по $50 за комбинацию. В итоге за ту же работу конкуренты Эва выставляли счет на $350, то есть на 150% больше, чем он! Совсем другой доход.

Для Эва это могло оказаться выигрышным, ведь он был более опытным компьютерным графиком, чем большинство конкурентов. «Моя работа качественна и эффективна, — объясняет он. — Я мог сделать то же, но в два раза быстрее. Это означало, что я мог увеличить объем в два раза». Вдруг Эва охватило возбуждение. Не оставалось сомнений, что он мог делать то, что любил, и получать внушительную прибыль. Он продолжал изучать свой бизнес, надеясь найти дополнительные возможности. «Я проверил все, что связано с инфраструктурой, — объясняет он. — Изучил поток работы, обработку и выставление счетов и обнаружил, что трачу впустую много времени. Чтобы добиться большей эффективности, я изменил планировку офиса, а затем понял, что следует вложить деньги в компьютерное оборудование. Перемещение файла в 500 Мб занимало у меня сорок пять минут, тогда как более мощный компьютер делал это за три. Ознакомившись с цифрами, я понял, что могу снизить расходы и увеличить прибыль путем модернизации оборудования».

Как ни удивительно, обновления включали и приобретение другой IRIS-машины. «Это увеличило мой долг перед банком всего на $250 в месяц, — объясняет Эв, — и в три раза повысило ежедневную производительность». Увеличив расходы, Эв сосредоточился на снижении затрат. «Купив новую IRIS, я создал печатную таблицу, чтобы отслеживать все, что делаю. Электронная таблица имеет цветовой код, поэтому на ней удобно отражать все виды работы. Я отмечаю, что это пробный оттиск, реклама или производственный цикл. Например, могу сказать, что 5 апреля использовал три куска холста, заменил набор чернил и сделал три пробных оттиска на акварельной бумаге. Если в машине случается сбой и мне приходится выбрасывать бумагу, я тоже это отмечаю. В конце месяца я отсылаю электронную таблицу бухгалтеру, и он рассчитывает стоимость проданных товаров. Жаль только, что я не отслеживал эти процессы с самого начала».

Конечно, нужно было увеличивать объем продаж. Он попросил местных художников, пользовавшихся услугами ART, чтобы они замолвили словечко, и те охотно пообещали. «Вскоре в общине художников узнали об удивительных вещах, которые мы могли сделать. Мы работали для Стивена Спилберга — он снимал здесь фильм «Любовное письмо» (1998) — и стали продолжением его художественного отдела. А недавно добавили в список своих клиентов художественный музей».

1998 год компании Эва удалось закончить с выручкой $56 000, и Working Capital удостоил его звания «Предприниматель года». В первом квартале следующего года показатель вырос на 750%, а по итогам 1999 года ART планировала достичь валовой выручки более $120 000. «Достигнув валового показателя $215 000, — говорит Эв, — мы вновь столкнемся с необходимостью расширяться. Нам потребуется больше оборудования и два сотрудника. Нам еще только предстоит стать большим предприятием, но мы твердо намерены это сделать. Я стану самым крупным поставщиком услуг печати в Новой Англии».

«Однако, — завершает Эв, — наши планы зависят от одного фактора: прибыльности. Что бы мы ни делали, мы должны получать прибыль, или мы изменим планы». Однажды бизнес уже чуть не погиб. Этого оказалось достаточно, чтобы Эв и Лиза выучили урок.

Прибыль или гибель: как Subway стала крупнейшей в мире ресторанной сетью