Принято считать, что бизнес по франшизе снижает риски провала. Так ли это на самом деле?

Даже в благополучные времена большинство созданных с нуля бизнесов долго не живет — согласно данным «Глобального индекса предпринимательства-2013», лишь 3% малых предприятий в России перешагивают трехлетний рубеж. Казалось бы, риск снижается, если бизнес вести по франшизе, пользуясь чужим опытом и не набивая собственных шишек. Так ли это на самом деле?

Не готовый бизнес

Карьера Екатерины Болотовой была связана с ИТ-отраслью, где она прошла путь от менеджера до руководителя отдела. Два года назад она решила попробовать себя в качестве предпринимательницы, купив франшизу Mail Boxes Etc. — экспресс-доставка, аренда абонентских ящиков, копировальные и переводческие услуги. В презентации для франчайзи указано, что для старта потребуется 1,9 млн рублей, роялти — 9% от оборота, рентабельность 27-32%, полная окупаемость через 2 года.

Франшиза Mail Boxes Etc., запущенная в 2010 году и насчитывающая более 70 партнерских точек, считается одной из самых выгодных на российском рынке по соотношению затрат и доходов. В 2014 году она стала третьей из двадцати пяти самых выгодных франшиз по версии Forbes.

Болотова заключила контракт в декабре 2012 года, но результат далек от ее ожиданий — сейчас она готовится к очередному суду с компанией «МБИ Евразия», развивающей Mail Boxes Etc. Свое дело пока принесло ей более 3 млн рублей убытка, чтобы держаться на плаву, пришлось инвестировать в бизнес зарплату мужа. Естетственно, Екатерина винит в неудаче франчайзера.

По ее словам, для «МБИ Евразия» главное — продать франшизу и получить взнос, поддержка бизнеса минимальна. Ей не установили программу, которая позволяет оптимизировать отправки — система автоматически генерирует заказ у выбранного перевозчика и сохраняет все данные, по которым потом удобно делать сверку. Приходилось работать с бумажными накладными и таблицами в Excel. Не было и маркетинговой поддержки, головная компания не вкладывает в рекламу.

На отсутствие продвижения бренда жалуется и другой франчайзи Мail Boxes Etc, согласившийся общаться лишь на условиях анонимности: «Из-за пассивности сети каждый центр (могу говорить только о центрах в Москве) теряет 150 000 – 200 000 рублей выручки от розничных покупателей в месяц по отправлениям за рубеж. Не говоря о корпоративном секторе, где узнаваемый бренд важен. DHL, кстати, шлет всем нам пламенный привет, всплывая на первой строчке в «Яндексе» по запросу UPS, FedEx и TNT и отъедая у нас «жирный кусок».

Другие претензии Болотовой: задержка возврата залога, поставка бракованной мебели, несвоевременное информирование, внедрение проектов, которые не работают, нарушения в составлении договора и процессе его подписания. При этом сам бизнес, судя по всему, ей нравился — маржа первое время составляла 30-35%.

Елена Шалдина, официальный представитель Мail Boxes Etc., подтвердила, что конфликт с Болотовой носит затяжной характер. Основная причина разногласий в том, что франчайзи вложил в дело недостаточно знаний и сил, наделал много ошибок. Она напоминает, что покупка франшизы и покупка действующего бизнеса — не одно и то же. «Франчайзинг — работа двоих, франчайзера и франчайзи», — подчеркивает Шалдина.

quote_block node/83973

Дорогая газировка

Джон Оуэн, президент «Сабвэй Россия», отмечает, что компания делает все возможное для предотвращения конфликтов: «Успех Subway во многом зависит от крепких отношений с франчайзи, на построение которых уходит очень много сил и времени. Для оказания помощи и поддержки партнеров, а также для разрешения сложных ситуаций в Subway работают более 50 бизнес-консультантов».

По его словам, те, кто нарушают высокие стандарты компании, сначала получают письменное уведомление. Затем проблему пробуют решить в частном порядке. Тем не менее у Subway, крупнейшей в мире франшизы фастфуда, конфликты с франчайзи в России возникали не раз. Основная причина — цены. Франчайзи Subway не могут самостоятельно заключать договоры на поставку тех или иных продуктов, даже если удастся найти более выгодные условия. Закупочные цены контролируются франчайзером.

Осенью 2014 года разразился скандал вокруг цен на продукцию Pepsi и пиво. Вадим Севрюков, владелец 25 ресторанов Subway, был одним из тех, кто присоединился к коллективному протесту франчайзи. В качестве меры воздействия на Subway собранием франчайзи было принято решение заморозить выплату роялти (8% от выручки, которая в среднем составляет около 1 млн рублей на ресторан). «В РБК появилась новость о том, что благодаря жалобам франчайзи цену на продукцию Pepsi удалось опустить на 50%. Но на самом деле снизили только на один сироп», — говорит Севрюков.

Впервые крупный конфликт Subway с франчайзи просочился в СМИ в 2011 году. Евгений и Андрей Руденко (самые крупные франчайзи на тот момент) обнаружили, что цены на продукцию компании PepsiCo у франчайзера почти в 5 раз выше, чем у конкурентов.

Руденко подсчитали, что теряют на этом около $1 млн.

Cобрав достаточно доказательств и подключив других франчайзи, Евгений и Андрей обратились в главный офис в США. Через месяц цены упали на 30%.

Предприниматели подходили к франшизе творчески: самостоятельно разработали и внедрили систему учета продуктов, электронное меню, концепцию отдельной кухни. Но такая активность не понравилась Subway Russia. По словам Андрея Руденко, руководство компании предложило им ребрендироваться. В результате Руденко продали точки компании «РРСГ Груп» (по данным СПАРК, компанию учредили они сами), в них сейчас открываются конкурирующие фаст-фуды под маркой GlowSubs. Subway предъявила им обвинения в нарушении интеллектуальных прав, разбирательства идут в международных судах.

Конфликт с Севрюковым тоже решается теперь в судах. По словам Джона Оуэна, президента «Сабвэй Россия», конфликт обусловлен несоблюдением договорных обязательств, в том числе неуплатой роялти. Франчайзи открыл больше ресторанов, чем было оговорено. И в них не выдерживались стандарты компании. Еще одна причина — создание ресторанов-клонов.

«Я ваш новый партнер»

Асмик Геворгян — генеральный директор «Провокации», сети магазинов одежды с забавными принтами, у которой более 150 франчайзи. Не всегда все во взаимоотношении с ними строится гладко, но вопиющих случаев, как кража идеи или концепции, не было.

«Я считаю, что если франчайзер часто сталкивается с проблемами со стороны своих франчайзи, значит причину нужно искать в условиях своей франшизы», — говорит Асмик Геворгян.

Хотя и Асмик может вспомнить немало случаев, когда череcчур самостоятельные франчайзи организуют проблемы управляющей компании. Так, один новый франчайзи стал жертвой обмана более опытного. Магазин с хорошим доходом перепродавался без ведома управляющей компании новому франчайзи по цене, в разы превосходящей стоимость бизнеса. Радостный покупатель только после передачи средств продавцу связался с руководством со словами: «Здравствуйте, я ваш новый партнер». При этом старый франчайзи продолжал приобретать товар со скидкой, а продавал новому покупателю дороже. С новым франчайзи в итоге подписали новый договор.

Однажды питерский франчайзи решил открыть сразу пять новых магазинов, причем в Москве. Место под третью точку управляющая компания не согласовала из-за высокой аренды, но франчайзи все же подписал договор с торговым центром на заведомо невыгодных для себя условиях. Одновременно с этим выкупил действующую точку с хорошими показателями у другого франчайзи, заплатив в три раза дороже стоимости магазина.

В результате не справился, уехал отдыхать и отключил телефон.

Управляющей компании пришлось вмешаться, три его точки сейчас работают под той же вывеской с новыми владельцами.

А один предприимчивый франчайзи придумал продавать сопутствующие товары под брендом «Провокации». Договор с ним в итоге расторгли. Но терять из виду не стали — бывший партнер участвует в проекте Stilnyashka. Это сеть магазинов детской одежды российских дизайнеров, которой тоже руководит Асмик.

Взаимная ответственность

История кофеен «Кофеин» началась в 2005 году. Несколько раз основатель сети Евгений Коган менял концепцию заведения, пока методом проб и ошибок не нашел оптимальное решение — кофейня не общепит, а особое пространство для работы и отдыха. Расширение сети идет по франчайзингу, так что со всеми проблемами, которые возникают и у других франчайзеров, Коган сталкивался.

Например, не раз оказывалось, что усилия потрачены впустую. Специалисты из «Кофеина» помогали франчайзи открываться, выстраивали цепочку поставок, давали кредитную линию, тратили уйму времени на командировки. А в итоге слышали: денег нет, мы передумали. «Иногда ситуации доходят до смешного. Звонят и говорят: «Вы знаете, у нас был плохой месяц, у нас не все хорошо. Мы вам ничего не будем платить», — говорит Коган.

Основная причина проблем, по мнению Когана, — отсутствие сформулированного закона, который бы регламентировал все возможные отношения между франчайзерами и франчайзи: «Будет закон – будет на что опереться». Но опыт основателя «Кофеина» подсказывает, что в любой ситуации можно найти компромисс. Было бы желание.

На чужих ошибках: почему ссорятся продавцы и покупатели франшизы