для Ведомостей

Яков Сергиенко, модератор, партнер McKinsey & Company: У фондов есть учредители, есть благотворители – люди, которые являются донорами, есть люди, которые получают от вас помощь; есть работники фондов. Достаточно разнообразные группы людей, и им надо как-то общаться. Оценка – это тот инструмент, который может стать языком общения.

Цель нашей дискуссии – подумать над тем, как сделать оценку инструментом развития, как сделать так, чтобы это стало инструментом диалога разных вовлеченных сторон, и при всем этом понять, как избежать ошибок, шишек, которые уже часть из вас набили. И таким образом, может быть, сделать процесс чуть более легким для остальных игроков отрасли.

Я начну с вопроса к участникам нашей дискуссии. Особенности оценки в благотворительных фондах. Учитывая, что это не просто фонды, это множество институтов, как бы вы коротко описали, что это такое?

Юлия Ходорова, ведущий консультант фонда поддержки и развития филантропии КАФ: Сегодня в первой сессии много говорили о том, что оценка – это и сложно, и страшно, и не совсем понятно зачем. Я для себя сформулировала антитезис этим мыслям. На самом деле оценка – это самое интересное в том, что в фонде может происходить. Потому что показывает реальный результат. Это то, как можно понять, что же на самом деле произошло в результате всех усилий и финансирования, которые несколько лет направлялись на решение проблемы.

Яков Сергиенко

McKinsey & Company
Международная консалтинговая компания. Основана в 1926 г. в США. Является партнерством, которое принадлежит и управляется ее партнерами по всему миру, оказывает услуги в 65 странах. Финансовые показатели не раскрываются.

Яков Сергиенко: А в чем все-таки именно особенность?

Юлия Ходорова: Особенность в сложности измерения.

Яков Сергиенко: Оксана, ваше мнение?

Юлия Ходорова

Фонд КАФ
Некоммерческая организация. Фонд поддержки и развития филантропии КАФ зарегистрирован в 2012 г. Ежегодно реализует более 20 благотворительных программ. Учредитель (данные ЕГРЮЛа) – британский благотворительный фонд The Charities Aid Foundation. В 2016 г. поступления – 242 млн руб., расходы – 197,1 млн руб. (в том числе 116 млн руб. – на социальную и благотворительную помощь).

Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина: Наверное, особенность в том, что мы можем себе позволить не сводить любое измерение к оценке, мы более свободны в своих действиях. И второй момент хочется отметить, когда мы говорим об особенностях именно благотворительных фондов: это как раз возможность гибкого встраивания различного рода измерений из исследования оценки как в оперативный, так и в стратегический процесс. Потому что, будучи грантодающими организациями, мы во многих вопросах можем позволить себе – в отличие от государства или корпораций – быть более гибкими. Это связано со свободой, но не одно и то же.

Мария Морозова, генеральный директор Благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко: Если я правильно понимаю вопрос, то он об особенности в оценке благотворительных частных фондов, которые здесь, на нашей сессии, представлены. Потому что на предыдущей сессии мы как раз с большим интересом обсуждали оценку корпоративных фондов. И это тоже было очень интересно. Мне кажется, что особенность частных фондов не только в оценке, но вообще в их природе. В том, что они созданы для реализации определенных гуманитарных ценностей и гуманитарных задач, социальных задач учредителей или группы инициативных людей, которые их создают. То есть это не привязано к логике и интересам бизнеса.

А что касается оценки, тут я бы, наверное, ответила, что нет какой-то единой характеристики, которая присуща оценке именно частных благотворительных фондов. Потому что оценка в каждом фонде и в каждой некоммерческой благотворительной организации строится по своим принципам, и они уникальны. Я бы сказала, перефразируя Льва Николаевича с точностью до наоборот, что мы все несчастливы одинаково, потому что барьеры, ограничения, границы реального – они более-менее известны и описаны, они у нас одинаковы. Но счастливы мы все точно по-разному.

Оксана Орачева

НБО «Благотворительный фонд В. Потанина»
Создан в 1999 г. для реализации программ в сфере образования и культуры. Проводит долгосрочные стипендиальные и грантовые программы для студентов и преподавателей вузов, музейных специалистов, профессионалов спортивной отрасли, специалистов по созданию и развитию эндаументов. Учредители (данные ЕГРЮЛ): ЗАО «Холдинговая компания «Интеррос», Владимир Потанин, Михаил Кожокин. Доходы в 2016 г. – 582,9 млн руб., расходы – 579,1 млн руб.

Дмитрий Томчук, исполнительный директор благотворительного фонда «Пери»: Когда мы говорим об оценке, всегда есть, по-моему, такая дихотомия между тем, что есть оценка проектов, которые реализует фонд, и оценка самого фонда как такового. Мне кажется, что одно является результатом, следствием другого. Поэтому для нас оценка того, что мы делаем, – это некий центр управления полетом: как достичь стратегии, которую согласовал учредитель и к которой мы стремимся.

Екатерина Чистякова, директор благотворительного фонда «Подари жизнь»: Мы немножко отличаемся от остальных коллег, потому что фонд «Подари жизнь» – это не частный фонд, а фандрайзинговый. У нас нет учредителя, который ставил бы задачу. Но в любом случае я думаю, что задача любого фонда вне зависимости от того, частный он или не частный, – это производство общественного блага. И, в принципе, наш фонд пытался подойти к вопросам оценки деятельности фандрайзинговых фондов, занимающихся помощью детям, больным раком, в рамках той премии, которую мы учредили. Это премия фонда «Подари жизнь», и нас поддержала KPMG. Нам стало понятно, что общей шкалы нет. Все шкалы оценок, которые мы бы придумали, будут иметь разную чувствительность к деятельности разных фондов, потому что все зависит в конце концов от масштабов задач, которые фонды себе поставили в Томске или, может, в Чите, где и гораздо сложнее собрать деньги, и наша категория благополучателей – дети, больные раком, – нуждается в меньшей помощи [меньшей сумме денег в целом] просто потому, что их там немного. Видимо, при подходе к оценке общественного блага надо принимать во внимание доступный ресурс и максимально эффективное его вложение.

Яков Сергиенко: Продолжая дискуссию, обратимся ко второй части названия нашей сессии – «Истории про набитые шишки». Мария, что получается, что не получается?

Мария Морозова

Благотворительный фонд Елены и Геннадия Тимченко
Некоммерческая организация. Учредители: Елена и Геннадий Тимченко. Ведет историю с 2010 г., когда был основан фонд «Ладога». В 2013 г. был переименован в Благотворительный фонд Елены и Геннадия Тимченко. Реализует четыре стратегические программы: «Старшее поколение», «Семья и дети», «Спорт» и «Культура». В 2016 г. поступления – 848,2 млн руб., расходы – 892,9 млн руб. (в том числе 798,5 млн руб. – на социальную и благотворительную помощь).

Мария Морозова: То есть, видимо, считается, что у нас больше всего шишек, поэтому начинаем с нас? Нормально, мы к этому готовы. Шишки у всех есть, было бы странно это не признать. Другой вопрос – считаем ли мы это путем через тернии к звездам или все-таки такой серьезной болью и страданием. Какие особенности присущи фонду Елены и Геннадия Тимченко? Во-первых, мы семейный фонд. Я хочу подчеркнуть: фонд, созданный не одним учредителем, а именно семьей, даже несколькими поколениями. У членов семьи может быть разное видение, разное отношение к каким-то вопросам, но тем не менее семья дружная, поэтому, слава богу, удается договариваться им и между собой, и с нами.

В силу того что это семейный фонд, у нас четыре стратегические программы. Например, старшее поколение [реализует] культурные инициативы на малых территориях (и, в принципе, у нас фокус на малые территории). Это детский спорт и это проблемы, связанные с социальным сиротством в России (это уже в масштабах страны). Мы начинали восемь лет назад с достаточно простых программ. Например, была программа лечения катаракты у пожилых людей в сельской местности Ивановской области. Во-первых, один регион, во-вторых, очень понятная история. То есть ты вкладываешь определенный ресурс, находишь хорошего партнера, и ты получаешь информацию, которую можешь проверить. Еще проект [с тех времен] – городки для приемных семей. Хотелось, чтобы приемные семьи могли брать больше детей на воспитание, и казалось, что единственная их проблема – отсутствие достаточной жилплощади. Сказано – сделано. Дома были построены, семьи въезжают, берут больше детей, но мы продолжаем следить за результатами и их оценивать – и они не столь радужные, как мы предполагали. Проблем выявилось гораздо больше, а жилье, оказывается, не самая актуальная из них. Вот история, когда фонд тратит деньги, создает какой-то красивый коттеджный поселок, заселяет туда людей, все для них делает (ремонт, мебель) – и, к сожалению, это порождает иждивенческие настроения. Если с этим никак не работать, если не работать на элементы самоуправления, на систему взаимной ответственности не только со стороны фонда, но и [благополучателей] перед фондом, то имеем результат, прямо противоположный ожидавшемуся. Люди берут много детей, они с ними не справляются, и при этом у них есть ощущение, что они под патронатом какого-то Деда Мороза, который раз в полгода приезжает и можно ему wishlist выкатить и на все это потом рассчитывать.

Поэтому в итоге мы пришли к тому, что мы создаем условия. Это первое. И второе – мы даже самые сложные социальные проблемы все-таки стараемся решать с помощью правильных людей. Сейчас все усилия всех стратегических программ фонда направлены на то, чтобы в первую очередь через конкурсный механизм выявлять, поддерживать и развивать этих людей.

У нас сейчас в каждой из программ выработана определенная система показателей на всех уровнях – от социального эффекта до рабочих операционных показателей. Но я сейчас вижу нашу основную задачу в том, чтобы понять, как можно оценить наш фонд в целом как фонд, состоящий из четырех разных программ.

И хотела бы вернуться к тому, о чем говорили на пленарной сессии. Оценка – это всегда выход в зону определенного психологического дискомфорта. Мне кажется, и для учредителей, и для наблюдательных советов, и для руководства фонда очень важно эту систему внедрять таким образом, чтобы она действительно была воспринята как инструмент развития, а не... не то чтобы наказания, но постоянного мониторинга (большой брат смотрит на вас, и вот сейчас всех поведут босиком по снегу на расстрел). Чтобы этого не было, я и для себя сделала важный вывод как руководитель фонда, и всех тоже к этому призываю.

Дмитрий Томчук

Благотворительный фонд «Пери»
Некоммерческая организация. Благотворительный фонд содействия развитию культурных, образовательных и социальных проектов «Пери» создан в 2012 г. Учредитель – Зиявудин Магомедов. В 2016 г. доходы – 170,8 млн руб., расходы – 139,4 млн руб. (в том числе 116,5 млн руб. – на благотворительные проекты).

Дмитрий Томчук: Когда, Мария, вы говорили, я думал, с чего начать, – ситуация лично у меня интересная. Заключается она в том, что я месяц в благотворительном фонде Зиявудина Магомедова. То есть шишки в новом фонде я еще не набил. А в старом моем любимом фонде [«Подари жизнь»] – Екатерина [Чистякова], я вас очень рад видеть – они уже вроде бы заросли.

Я поделюсь некоторыми подходами, которые мы сейчас используем в фонде Зиявудина Магомедова.

Мы как фонд чувствуем себя высокотехнологичными и в подходах, и в том, что мы делаем. У нас есть две программы. Первая программа называется Digital heritage («Цифровое наследие»). Вторая программа – Peri education, образовательная. Внутри этих программ – проекты. Мы выработали для нашего портфеля пять критериев: технологичность, масштабируемость, уникальность, пиар-потенциал и устойчивость. Соответственно, для каждого из критериев сейчас мы вместе с командой формируем такие «подкритерии», с помощью которых будем определять, что такое масштабируемость, технологичность, как судить об уникальности. Я считаю, что апологетом оценки должен быть руководитель фонда, а команда должна воспринимать оценку и вообще измерения как некое приключение, некую зону для постоянного развития. Потому что гораздо хуже очень долго идти и потом понять, что пришли не туда, чем за неделю – пусть даже набив шишки – осознать, что давайте будем корректироваться. Всегда мы будем находить и шишки, и грабли, но важно честно об этом разговаривать внутри команды, чтобы это не было назиданием сверху – из аудита или от команды учредителей.

И хотел бы поделиться бенчмарками. Мне попалась очень интересная статья в журнале Stanford Social Innovation Review – Why Measure («Зачем измерять?»). Мне показалась очень интересной основная логика этой статьи, что они поговорили с 22 индивидуальными донорами в Америке, которые в среднем дают $50 млн на проекты. И до интервью команда думала, что поскольку все эти доноры финансисты, все из инвестсреды, то обязательно задумываются над оценкой и понимают, как тратить каждый доллар. Оказалось – вообще нет. И там несколько наблюдений, выводов. Первый: доноры не видят необходимости в измерении производительности. Второй: доноры не успевают измерять производительность. Третий: доноры не уверены в эффективности измерений. Но опять же – рынки разные. Мы только формируем благотворительность в России. Мы у себя в фонде стараемся выстроить систему оценок, которая позволяла бы и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе понимать, куда мы движемся.

Яков Сергиенко: Екатерина, у вас природа фонда немножко другая, поэтому в целеполагании присутствует такое сочетание: во-первых, принести пользу конкретному человеку, ребенку, во-вторых, хочется поменять среду, в которой вы функционируете, такая глобальная задача. Как вы видите, с одной стороны, шишки, которые вы набили, с другой – выгоды, которые может создать система оценки, и как это у вас получается.

Екатерина Чистякова: Мы в силу своей фандрайзинговой природы постоянно находимся в фокусе оценок нашей деятельности самыми разными людьми. Нас бесконечно оценивают благотворители, которые нам пишут письма, дают обратную связь по поводу того, как мы работаем, чего им хотелось бы от нас. Понятно, что люди, которые жертвуют нам деньги, реализуют какие-то свои мечты о справедливом мире, или о добром мире, или просто о собственной способности изменить мир. И нас постоянно оценивают пациенты, которые нам тоже пишут. Поэтому для нас оценка оказывается не системной, но это точно наша ежедневная жизнь. Потому что люди не ленятся прочитать наши отчеты на миллиарды рублей и спросить, почему мы купили физраствор в больницу. За что, конечно, большое спасибо – мы не можем себе позволить расслабиться и задремать.

Екатерина Чистякова

Фонд «Подари жизнь»
Некоммерческая организация. Благотворительный фонд «Подари жизнь» учрежден в 2006 г. Занимается помощью детям с онкогематологическими и другими тяжелыми заболеваниями. Учредители: Дина Корзун и Чулпан Хаматова. В 2016 г. поступления – 2,1 млрд руб., расходы – 2,3 млрд руб. (в том числе 2,1 млрд руб. – на социальную и благотворительную помощь).

Что касается сложностей... Перед нами и перед нашими благотворителями, которые нашу деятельность и финансируют, и оценивают, всегда стоит очень непростой выбор: оплатить лечение за рубежом конкретному ребенку или вложиться в развитие каких-то программ. Область, с которой мы имеем дело, – детская онкология – самая дорогая. И вот мы делим большую, но все равно недостаточную сумму, хотя мы по уровню собираемости одни из первых среди фандрайзинговых фондов.

Начинали мы почти 12 лет назад, конечно, с адресной помощи. И результат тех лет уже очевиден. Мы собирали на 10-летие фонда пациентов, которых когда-то лечили. Это большая группа молодых людей и подростков. Это было абсолютно невероятное ощущение, потому что я помню их детьми, сейчас они взрослые, они выучились, они гордятся карьерными успехами. Но все равно есть вопрос: насколько эффективно мы действовали? Можно ли было сделать по-другому? Как правильно? Нам приходится учиться на самом деле не практике благотворительности, а практике организации здравоохранения.

Например, есть исследование госпиталя Святого Иуды в США, которое показывает, что выживаемость детей – а нам важно, чтобы любой заболевший ребенок использовал все шансы выжить и не потерять качество жизни, – выживаемость и качество жизни детей, больных раком, зависит не только от того, есть ли все лекарства, но и от того, насколько обучены врачи, насколько используются передовые технологии. В Китае, например, по данным госпиталя Святого Иуды, все это есть – лекарства, врачи, передовые технологии, а выживаемость низкая. Почему? Потому что недоступно здравоохранение для детей.

Постоянный анализ, во что вложить деньги, – это наша самая большая головная боль, которая заставляет постоянно учиться. Например, если мы вложим деньги в дорогой новый препарат (а мы это делаем), мы можем повлиять на выживаемость группы больных на 5%. Но, как оказалось сейчас, если вложить деньги в нутритивную поддержку (методы обеспечения адекватного питания. – «Ведомости»), можно увеличить выживаемость на 20%. (Наши больные лечатся по полгода, по году, они получают химиотерапию, им ничего не хочется есть, а больничная еда, даже самая хорошая, она в лучшем случае в России меняется раз в две недели – двухнедельное меню.) Мало вложить деньги в нутритивную поддержку – надо обучить врачей не только в Москве, но и в регионах, как этим пользоваться, какие есть протоколы, чтобы не привозить истощенных детей сюда из Омска и в Москве спасать от того, чего можно было бы не допустить.

Яков Сергиенко: 5% против 20% – пример того, что хорошая оценка может дать...

Оксана, ваш фонд очень правильный с точки зрения технологичности, вы серьезно и долго думали о вопросах стратегии, о том, как максимизировать полезность, результат, вы внедрили и достаточно активно используете систему оценки. Что посоветуете с учетом своего опыта, в том числе тем, у кого, может быть, история не такая долгая и ресурсы не так велики?

Оксана Орачева: Наш фонд, которому скоро будет уже 20 лет, с момента своего основания так или иначе использовал различные системы измерения. Мы сейчас, когда говорили об оценке, понимали каждый практически свое.

Сбор информации – это одна тема. Последующий анализ, отчетность, сравнение – это вполне понятные утилитарные вещи. Измерения, которые мы проводим, могут быть в рамках конкурса, а могут быть и какие-то другие, специальные. Есть отдельная система экспертизы конкурсных заявок. И все-таки, когда мы говорим про конкурс, мы используем скорее слово «экспертиза», а не «оценка», потому что хотим понять суть. Слово «оценка», особенно в русском языке, всегда предполагает сравнение и выстраивание по ранжиру. А ведь когда мы выделяем финансирование, это не значит, что один проект хуже, а другой лучше. Здесь более сложная настройка, чем кто больше баллов набрал. Баллы тоже не всё в нашей жизни. Не знаю, хорошо это или плохо.

Дальше мы отдельно говорим про мониторинг. То есть это тоже вроде бы оценка, но совершенно другая – как мы работаем с нашими грантополучателями и уже после того, как завершился грант, какую информацию мы хотим видеть.

На всех этих этапах очень важно, чтобы информация, которую мы так или иначе собираем, была действительно нужна. Очень легко собирать больше, чем надо, и потом это не использовать. Это наши соблазны. Давайте спросим в заявке еще 25 пунктов. А потом выясняется, что экспертам они были совершенно не нужны. А давайте экспертов заставим поставить еще 25 галочек. Но на окончательный выбор эти 25 галочек никак не повлияли. Самое сложное – отказаться от этого подхода. И мы, пересматривая стратегию, решили, что отказываемся от избыточной отчетности, от избыточного сбора информации. Чем проще и понятнее процедура, тем легче всем. Кроме того, это может быть лишняя нагрузка на вторую сторону, на того, с кем и для кого мы работаем.

Я уверена, газета «Ведомости» обязательно посчитает, сколько человек было на сегодняшней конференции. Какой вывод мы отсюда сделаем о качестве конференции? Боюсь, никакого. Да, конференция популярна. Тогда надо считать каждую сессию. А дальше надо считать, кто чем занимался. Большинство смотрит в телефоны, айпады, компьютеры, разговаривает с соседом, а мы ведь не знаем, про что...

И здесь тоже одна из шишек, которую мы все будем набивать. Мы никогда не придумаем никакую информационную базу, которая с первого дня, как мы ее начинаем внедрять, решит все проблемы. Когда мы начинаем, мы думаем одно. Через пять лет выяснится, что мы забыли что-то заложить в первый год. И всегда будет сложно сравнивать, потому что в 2017 г. мы запрашиваем какие-то вещи, которых у нас нет по 2010 г. Но это не означает, что в 2010 г. мы работали хуже, – просто ситуация была другая, другой уровень развития.

Поэтому у себя в фонде, когда мы говорили про оценку, то в первую очередь обращали внимание на исследования. Ключевое отличие, по крайней мере для нас, исследования от оценки – что исследование ставит какие-то вопросы и мы не знаем ответы, которые получим. В отличие от оценки, когда мы хотим что-то получить: посчитать эффективность или какие-то количественные показатели, насколько хорошо управляется организация и др. С исследованием результат более непредсказуемый.

Мы с 2007 г. проводим масштабные исследования как отдельных программ, так и фонда в целом, и эти исследования всегда становились частью наших изменений. То есть фонд постоянно меняет и пересматривает свои программы – ведь общество меняется. Если цели, которые мы ставили 10 лет назад, остаются актуальными сегодня, то, наверное, что-то не так в нашей работе, а не то, что мы хорошо работаем, молодцы, какая идеальная программа получилась. Получается, за это время, за 10 лет, вообще ничего не изменилось, мы где были, там и находимся, если продолжаем давать деньги ровно на то же самое? Значит, все равно нужна какая-то настройка. Либо точечная настройка, уточнение процедур, форматов, либо более серьезная настройка, пересмотр стратегии, закрытие и открытие новых программ. И вот мы для себя решили, что не надо бояться открытия и закрытия. Это нормальный процесс в жизни любого фонда.

Естественно, любое исследование – это всегда финансовая нагрузка, и далеко не каждый может себе позволить большое внешнее исследование. Но далеко не в каждой ситуации оно действительно необходимо. В большинстве случаев достаточно будет внутри себя проанализировать текущую информацию.

Для нас исследование – это один из базовых принципов. Это всегда обучение. Про это не говорили еще, но мы с этим столкнулись, и я хотела бы этим поделиться. Любое исследование, любая оценка – это еще институциональная память. Если вы хотите сохранить то, что сделано вашей организацией, и передать эту информацию дальше – новым сотрудникам, следующим поколениям, оставить в истории, – вот кладезь этой информации. Потому что все собрано, проанализировано, может быть, даже напечатано. Даже если останется в архиве организации – передается новым сотрудникам, не надо каждому вновь приходящему рассказывать все с самого начала.

Если говорить о стратегии, то, конечно же, как я сказала, всегда стратегический выбор, что и зачем исследовать. Исследовать все невозможно – значит, надо выбирать. И мы для себя выбрали, когда мы готовили стратегию, несколько моментов. Мы изучали иностранный и российский опыт – что есть на этом поле. Мы отдельно изучали воздействие фонда в тех сферах, в которых мы работаем. Это заняло у нас больше времени, чем мы планировали, но это будет опубликовано с комментариями независимого специалиста по организационному развитию благотворительных организаций.

Точно так же выбор методов, который тоже важен. Они должны быть адекватны. От каких-то придется отказаться, но при этом не должно быть компромисса для результата. Важно делиться результатами в полном ли объеме, частично ли, но ими важно делиться, они не должны остаться только на бумаге. У нас с оценки влияния прошло уже, наверное, два года, как она завершилась. Мы до сих пор к ней обращаемся, когда работаем в том числе с новыми программами.

Яков Сергиенко: Вокруг нас жизнь меняется, и главное – меняться вместе с жизнью, не отставать от нее. В бизнесе, например, многие наши компании разрабатывают KPI, такая детальная работа. Наши госкомпании только начали это делать, а мир уже от этого отказался...

По поводу формализма... Мы однажды эксперимент провели с нашим клиентом, у которого был 300-страничный месячный отчет. Мы взяли, сделали его из пачки чистой бумаги и отдали генеральному директору со словами: «Это ваш стандартный отчет». А через месяц спросили: «Что там было особенно интересного?» Он сказал: «Страницы 12, 15». – «Давайте откроем...» Так они поменяли форму отчета.

Юлия, вопрос к вам как к человеку, который делает оценку, являясь когда заказчиком, когда исполнителем. Что должен сказать фонд внешнему исполнителю, чтобы исследование, оценка превратились в упражнение, наполненное интересом, вместо формального и не всегда создающего стоимость процесса? Что такое правильное задание на проведение оценки?

Опыт

Наталья Тюшкевич, «Рыбаков фонд»*: Наш фонд с 2004 г. реализовал 10 программ, все они прошли внешнюю оценку. Была сделана и внешняя оценка деятельности самой организации. В результате которой был переработан программный портфель, по-новому выстроена структура и система мониторинга оценки деятельности организации по сбалансированной системе показателей, а также система мониторинга проектов отдельно.
* Ранее – детский фонд «Виктория»

Василиса Молева, фонд AdVita: Внешняя оценка помогла нам определить, какие наши программы востребованы, а какие – нет. И, в частности, это открыло нам глаза на то, что не хватает паллиативной поддержки, мы открыли это направление.

Нелли Новожилова, фонд «Арифметика добра» (помощь детям-сиротам). Мы сейчас в процессе внешней оценки. Самый трудный был вопрос – сравнить, посмотреть, что вокруг, насколько наш метод эффективен, насколько наша программа эффективно влияет на социализацию детей-сирот. Когда мы говорили с очень именитыми внешними оценщиками, можно ли сравнить нашу методику с другими, что уже действуют по стране, встал вопрос открытости данных. Нет хотя бы минимальной информации о внутреннем содержании программ, чтобы сравнить хотя бы в минимальном базисе. В результате мы не можем себя сравнить с другими фондами, потому что не хватает глубины. Будет очень поверхностное сравнение, и оно не имеет смысла.

Анастасия Кудашова, некоммерческое партнерство «Все за одного». Мы проводили оценку, в том числе собирали фокус-группы. У нас был агрегатор благотворительных фондов, но сейчас расширяем линейку и открываем волонтерские организации. Будет агрегатор волонтерских организаций на сайте, отдельный раздел. И будет еще такое направление, как городские сообщества. В связи с этим у нас родился новый проект, всероссийский, – «Полезный город».

Юлия Ходорова: Это одна из самых больших трудностей, на мой взгляд, – правильно сформулировать правильную задачу. Здесь, конечно, присутствуют коллеги, которые имеют больший опыт. А нам в нашей работе приходится сталкиваться с совершенно разными запросами. И очень много проблем мы видим именно в формулировании задачи, а также потом в принятии результатов. И что, собственно, с этими результатами делать. Например, если сравнивать нас с международными заказчиками, то у них настолько все заструктурировано – т. е. и цели, и методология прописаны так, что применить на российской земле практически невозможно, – что приходится адаптировать.

Еще одна большая проблема – достоверность данных и то, как мы эти данные получаем и интерпретируем. Здесь мы очень эффективно начали использовать методику social return on investment – социально возвратные инвестиции. Когда количественным данным уделяется довольно большое внимание и в инструментарии зашиты вопросы, связанные с достижимостью результатов, с долей воздействия на результаты со стороны заказчика, т. е. реализатора программы. Получается довольно большой массив, такая стройная большая таблица, которая дает более-менее объективную информацию.

Правильно вы, Мария, сказали, что мы действуем в такой гипотетической приближенной среде. Но в целом то, что у нас получается, все же нам, заказчикам, дает много информации, чтобы проанализировать, чтобы определенным образом структурировать стратегию и усовершенствовать программу.

Много интересного возникает в процессе принятия результатов, интерпретации результатов, предоставления их группе стейкхолдеров. Понятно, что за заказом на проведение оценки стоит довольно широкий круг людей. Например, это могут быть и учредители помимо руководителей и сотрудников организации; могут быть партнеры и финансовые партнеры; и также это могут быть региональные власти и т. д. Есть ожидание, что результаты будут понятными и будут в позитивном ключе отражать ту деятельность, которую организация ведет для широкого круга сторон. Но здесь довольно сложный момент получается, если выявляется негативный результат (не могу, правда, сказать, что мы часто с этим сталкиваемся). Есть ситуации, когда негативный результат должен, по идее, привести к определенным последствиям – например, прекращению финансирования того или иного направления, но в реальности заказчик очень редко идет на кардинальные изменения своей программы.

И очень важный момент, на наш взгляд, – конечный благополучатель как объект оценки. Что именно меняется у этих конкретных людей? Например, есть программа помощи пожилым людям. Она направлена на отдельные возможности, которые предоставляются этим людям. На самом деле в результате этих усилий меняются совсем другие вещи. Например, пожилые люди, получая больше этих возможностей, начинают и применять их совершенно по-другому, возникают совершенно новые социальные связи между этими пожилыми людьми и миром, формируется другой круг общения, появляется новая информация, благодаря которой они самостоятельно могут улучшать качество жизни. Это очень интересно – в процессе оценки получать неожиданные, незапланированные результаты.

Текст подготовлен по выступлению на XIV ежегодной конференции «Благотворительность в России», проведенной газетой «Ведомости» 5 марта 2018 г. в Москве

Работа без ошибок или работа над ошибками