Я бы все рассуждения о текущем состоянии и о будущем ритейла свел к двум основным моментам.

Первое – это глобальные тренды, которым полностью соответствует российский ритейл. И не может не соответствовать, потому что российские компании конкурируют не только между собой, но и с иностранными компаниями, присутствующими в стране, особенно с теми, кто занимается доставкой продукции, используя e-commerce, электронные площадки и все блага цифровизации.

Второе обстоятельство – оно тяжелое, неприятное. Во-первых, уровень социально-экономического развития в стране с драматическим падением реально располагаемых доходов населения и одновременно официальной статистикой, которая фиксирует экономический рост. Не удивлюсь, если она скоро начнет показывать и рост доходов граждан, но давайте будем откровенны: общаясь с людьми и видя статистику покупок и в продовольственном, и в непродовольственном сегментах, мы понимаем, что это не так.

Сергей Беляков

Окончил Академию ФСБ по специальности «Юриспруденция». Работал в ГК «Базовый элемент». В РСПП был помощником президента и замруководителя налогового комитета. С 2008 г. работал в Минэкономразвития, с 2012 по 2014 г. – заместителем министра. С 2014 г. – председатель правления Национальной ассоциации агентств инвестиций и развития (НААИР) и управляющий директор инвестиционной компании InfraOne. 2016 г. – президент ассоциации негосударственных пенсионных фондов «Альянс пенсионных фондов». С 2017 г. входит в Общественный совет при Минфине, Совет финансового рынка, совета директоров АО «Эксперт РА». В 2018 г. избран в Совет по профессиональным квалификациям финансового рынка. С июля 2018 г. – председатель президиума АКОРТ.

Другое следствие сегодняшней социально-экономической ситуации – ужесточение регуляторных требований. Не только к ритейлу, а вообще к любому субъекту экономической деятельности, если субъект не связан с государством через владение какой-то долей, либо полностью, когда государство является собственником компании. В мире ты можешь развивать свой бизнес, снижая операционные издержки, – мы это тоже делаем, только эти возможности сильно ограничены, потому что регуляторные издержки не снижаются, а растут и будут расти дальше.

Выживут лидеры

Я ожидаю не конкуренцию качества товаров, к сожалению, а удовлетворение спроса населения и конкуренцию цены и объемов (может быть, в меньшей степени это касается нон-фуда). Мы уже сейчас видим, что покупатель выбирает более дешевый и менее качественный (хотя и в пределах допустимого) товар. И это опасная тенденция, которая толкает ритейл в сторону экспансии, – я не согласен с коллегами, которые тут говорили, что компании от нее откажутся. Видимо, не сумеют отказаться, как бы ни хотели и какие бы ни были риски. А риски действительно велики. Мы знаем несколько компаний, которые в 2017 и 2018 гг. прекратили деятельность (не в ритейле, а в туристической деятельности, страховом бизнесе, авиаперевозках), именно став заложниками широчайшей экспансии, предпринятой, чтобы удержаться на плаву, конкурируя с лидерами. Я думаю, нас ждет концентрация рынка, количество компаний в сфере торговли будет сокращаться, присутствие крупных игроков на рынке будет увеличиваться.

Новые технологии

Что касается глобального тренда, связанного с проникновением технологий, – тут картина чуть менее драматичная. Но стоит вопрос, насколько мы соответствуем этим вызовам. У меня тут циничный прогноз. Те, кто соответствует, останутся на рынке, будут конкурентны. Те, кто нет, – проиграют таким агрегаторам, как, например, AliExpress. Но это касается не только распространения продукции непищевого сектора. Сегодня приводили пример, что можно сделать онлайн-заказ, сформировать корзину покупок, а потом за ней прийти в магазин. Не только в магазинах, которые продают технику или продукцию легкой промышленности. Это уже и в пищевом сегменте можно сделать – заказываете корзину и забираете ее в магазине, не стоя в очереди и без риска получить то, что ты сам руками не выбирал. Однако не все компании смогут себе это позволить. Поэтому, конечно же, цифровизация будет диктовать. И тут опять не соглашусь с некоторыми коллегами, что это мол не завтра, а послезавтра и потребуется много времени. Мне кажется, такая трансформация ритейла очень быстро происходит. Это уже случилось, скажем, в сфере таксомоторных услуг – шеринг, уберизация, и классические таксопарки стали просто неконкурентными, теперь они пытаются через регуляторное воздействие добиться запретов таких сервисов, как Uber, «Яндекс.Такси». То же самое будет в ритейле.

Но [отечественный] ритейл показывает себя гораздо более лояльным происходящим процессам и сам использует тренды, которые появляются в мире. Причем не просто появляются, а уже доминируют.

Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ)

Некоммерческая организация. Создана в 2001 г. для представления и защиты интересов организаций розничной и мелкооптовой торговли, координации их предпринимательской деятельности. Объединяет 24 торговые сети.

Я думаю, что любой человек [в ритейле], отвечающий за развитие бизнеса, в голове держит как некую красную точку отказ от площадей в принципе. Мне очень интересна дискуссия, стоит ли оставаться заложниками тезиса, что по торговым залам, выраженным в метрах на тысячу населения, мы отстаем от ЕС, США и, конечно же, азиатского рынка и поэтому надо догонять. Я сам был сторонником этого тезиса. А вот выясняется, что уже тренд другой. И они начинают изменять вектор своего движения, а мы продолжаем пока двигаться по пути, который они уже прошли. Может быть, не стоит? У меня нет ответа на этот вопрос, но, может быть, не следует ставить этот KPI как основной с точки зрения государственной политики? Может быть, нужно другие тренды подхватывать и развивать?

Столицы и регионы

Есть Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где граждане с удовольствием пользуются всеми новыми возможностями. Я не вижу никаких проблем даже с сохранением модели продаж и развития операторов связи, производителей телекоммуникационного оборудования. Сфера взаимного проникновения двух бизнесов [ритейла и телекоммуникаций] настолько велика, что ритейл формирует спрос на смартфоны. Потому что они являются носителями цифровых платформ, через которые люди заказывают у нас продукцию и с помощью смартфона же и оплачивают. Спрос будет расти.

Но что делать с огромным количеством территорий, населенных пунктов, где не до смартфонов, где купить бы хлеб? Это серьезный вызов. Надо нам отвечать запросу на дешевую и не самую качественную продукцию или надо изменять эту тенденцию, сказать: нет, это нас не устраивает, мы все равно будем навязывать другую культуру потребления.

Но для этого необходима стратегия по повышению качества жизни, причем успешно реализованная стратегия. Мы так привыкли это произносить со всех трибун, это уже стало настолько общим местом, что никто и не думает, к сожалению, что это достижимая цель. Мы в ней разуверились, по большому счету. Я полагаю, что нет ни одного оптимиста даже среди тех, кто, находясь на высоких должностях, эти тезисы произносит.

Это большая проблема, от ее решения все мы зависим. Во-первых, мы являемся покупателями, во-вторых, продаем продукцию и производим продукцию для людей, у которых денег все меньше и меньше.

Если коротко резюмировать, то выводы такие. Есть факторы, которыми мы можем управлять, и есть те, которыми не можем. И там, где не можем, – большой запрос на государственную стратегию. Не такую, что давайте порегулируем торговлю чуть получше, чуть пожестче и расскажем, насколько социально ответственной ей быть, а такую, чтобы создать условия для развития всех сегментов исходя из качества жизни, которое должно расти.

Текст подготовлен по материалам XVI ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 21 марта 2019 г. в Москве

Всегда ли нужно догонять и перегонять