Варвара Гранкова

Все совещания обычно проводятся одинаково: группа собирается вместе, будь то виртуально или очно, и обсуждает определенную тему. Многим просто не приходит в голову, что устные переговоры – лишь один вариант из множества имеющихся в распоряжении руководителя различных способов коммуникации и подходов к проведению собраний. С одной стороны, дискуссионный формат встреч имеет множество достоинств: при хорошем планировании они эффективны и комфортны для участников. С другой стороны, может возникнуть множество проблем: доминирование одного из участников и самоустранение остальных, многозадачность, посторонние разговоры, отклонение от основной темы, а также невольное стремление собравшихся подстроиться под идеи начальника.

Однако существует множество альтернатив, которые прекрасно работают в зависимости от поставленной задачи. Например, совещания в тишине. Последние исследования подтверждают преимущества тихих встреч как способа наиболее эффективно задействовать мнения и наработки сотрудников. Лидерам стоит добавить такой формат в арсенал управленческих методов, чтобы выбрать правильный стиль встречи для обсуждения определенных проектов. Эксперименты с новыми подходами помогут сделать деловые встречи менее однообразными и более интересными.

Почему тишина может быть продуктивной

В 1985 г. профессора Гарольд Штассер и Уильям Титус провели известный эксперимент о распространении информации. Каждому участнику перед совещанием сообщили сведения о задаче, которую предстояло решить. Часть информации сообщалась всем участникам, а некоторые сведения в каждом отдельном случае были известны не всем, а одному или нескольким получателям. Для принятия оптимального решения участникам необходимо было объединить всю имеющуюся информацию, известную ограниченному числу участников: без нее, т. е. если бы участники основывались на общих для всех знаниях, их решения оказались бы неверными.

К примеру, представим совещание с участием трех человек (Гордон, Саша и Сэнди), посвященное проблеме с клиентом. Гордон знает три фрагмента релевантной информации – назовем их A, B и C. Саша знает A, B и D, а Сэнди – A, C и E. Что из известной участникам информации обсуждается? Исследования показывают, что темой дискуссии с большей вероятностью станут A, B и C, в то время как D и E, несмотря на их важность, скорее всего, не будут раскрыты. Наличие скрытой, несообщенной информации негативно сказывается на эффективности совещаний и общем качестве решений и идей. Из-за этой распространенной ошибки (обсуждение только тех данных, которые известны всем присутствующим) более качественное решение участники эксперимента принимали менее чем в 20% случаев.

Читайте также:Восемь правил эффективных совещаний

Почему это происходит? Когда мы оперируем общеизвестными фактами, окружающие склонны еще больше подкреплять их истинность – работает механизм общественного одобрения. Кивки, взгляды и улыбки, выражающие поддержку и одобрение, – обычная реакция на то, что вы делитесь информацией, которая и без того всем известна. Уникальные знания и точки зрения, напротив, ставят под сомнение общепринятые идеи, таким образом возмущая всеобщее спокойствие и вызывая общественное неодобрение. Из-за опасений, что их соображения будут восприниматься как слишком сложные, оторванные от реальности или не относящиеся к делу, участники совещаний часто не спешат высказывать свое мнение, сначала ожидая услышать, что скажут начальники и другие присутствующие. В таком случае именно формат молчаливых встреч может стать решением проблемы, так как он дает новые возможности для выработки новых идей.

Результаты исследований

Представьте себе группу людей за столом в процессе совместной выработки решений некой проблемы в формате открытого обсуждения. Тем же вопросом заняты участники тихого совещания в соседней комнате, они генерируют решения независимо друг от друга – например, записывая идеи на карточках. Через 30 мин оценивается количество и качество предлагаемых вариантов в обеих группах. Участники открытого, активного обсуждения во время мозгового штурма выдвинули значительно меньше идей. Их предложения были также более низкого качества и менее креативными, чем у их оппонентов из молчаливой группы. Более того, дальнейшие исследования показали, что по сравнению с тихими совещаниями негативные эффекты активных дискуссий приумножаются с увеличением количества присутствующих.

Почему не следует сочетать agile с традиционными методами управления

Менеджмент / Управление

Есть два объяснения, почему проведение встречи без обсуждений вслух привело к выработке большего количества более качественных решений.

1. Участники этой группы не боялись встретить неодобрение окружающих или получить от коллег негативные оценки. Поскольку у них была возможность спокойно записать свои идеи, вместо того чтобы сразу высказывать их вслух коллективу, у них было время на рассуждения без необходимости высказывать приемлемые для всех предложения. Положительные результаты еще более убедительны, если встречи проводятся в условиях анонимности.

2. При проведении тихих встреч можно избежать негативных последствий так называемой блокировки выработки идей. На обычных собраниях в форме дискуссии люди могут высказываться последовательно и только по одному. Такой порядок означает, что участникам приходится подолгу ждать очереди, чтобы предложить свои идеи. В таких условиях успеть вставить слово в поток высказываний зачастую непросто, особенно для застенчивых и замкнутых участников, которые и без того склонны молчать и оставлять свое мнение при себе. Помимо этого участники могут предпочесть воздержаться от каких-либо высказываний из-за ощущения, что разговор уже ушел и мысль теперь неактуальна. Тихое совещание, напротив, дает возможность всем участникам предлагать свои мнения и идеи одновременно.

Как организовать тихое совещание

Встречи без устных обсуждений особенно продуктивны для обсуждения пунктов повестки дня, требующих от участников мозгового штурма или генерации новых идей. Чтобы не нарушать порядок, руководитель должен настоять на строжайшей тишине во время собрания. Участники будут формулировать идеи независимо друг от друга. В отличие от большинства совещаний, на которых всегда очевидно, от кого исходят отдельно взятые предложения, формат молчаливых собраний предусматривает определенную анонимность: указывать имена или любую информацию о том, кто что написал, необязательно.

Когда ответы собраны, у лидеров есть несколько вариантов дальнейших действий.

Первый подход – начать с разделения ответов на кластеры, включающие в себя идеи схожей направленности. Как правило, количество идей, включенных в один кластер, может варьироваться от 1 до 20. Распределять идеи по группам можно или непосредственно в ходе встречи, или – что более эффективно – перед следующим собранием. Позже лидеры представляют получившиеся кластеры группе, чтобы определить, стоит ли их обсуждать и в каком порядке.

Как добиться, чтобы к вашему мнению прислушались коллеги и начальство

Карьера

Второй подход – это использование голосования для отсеивания всех непопулярных кластеров, не нашедших поддержки у участников. Список кластеров можно представить группе в разных формах: вывесить их на стене, на доске объявлений, в документе Google с общим доступом, в приложении и т. д. Каждый участник собрания может проголосовать за понравившиеся кластеры. Затем голоса подсчитываются и победившие варианты обсуждаются в группе. Метод голосования позволяет демократично сократить количество идей, в конечном итоге экономя время участников.

Третий подход еще более радикален. Все идеи или кластеры размещены на плакатах на стенах или на столах (или, как вариант, в приложении). Чтобы обеспечить конфиденциальность, стоит распределить плакаты равномерно по всему помещению. Участники встречи свободно передвигаются от плаката к плакату, добавляя комментарии или развивая чужие идеи. Содержание комментариев или предложений может варьировать от «не уверен, что это возможно» до «вот еще один аспект» и «мне нравится эта идея». Авторы первоначальной идеи и все остальные могут – но не обязаны – отвечать на отзывы и критические замечания, пока участники переходят от одного плаката к другому и общение посредством письменных заметок продолжается. По сути, все обсуждение происходит в письменной форме, комментарии складываются в поток текста. Процесс подходит к концу, когда существенные дополнения исчерпаны (обычно через 15–20 мин). Этот метод увлекает участников: он необычный, интерактивный, интересный, а также позволяет эффективно использовать время.

Вместо карандаша и плаката можно использовать уже существующие и доступные приложения для телефонов и компьютеров. Подобные решения позволяют не только собирать предложения отдельных участников, но и продолжать обсуждения после встречи. Среди полезных функций – анонимное голосование в режиме реального времени, возможности ранжирования идей и распределения идей по категориям, анонимного комментирования, загрузки и скачивания связанного с совещаниями контента.

Все методы, не предусматривающие устных обсуждений, могут использоваться перед обычными собраниями. Руководитель может начать собирать информацию за несколько дней до встречи и представить результаты уже на самом собрании.

Обычно мы прибегаем к стандартным способам проведения встреч, но в то же время подходы, не предполагающие устных обсуждений, по результатам исследований могут давать более убедительные результаты. Такие методы, как индивидуальный мозговой штурм, кластерная техника, анонимное голосование и письменное обсуждение, могут пополнить арсенал управленческих инструментов и повысить эффективность.

Об авторах: Стивен Рогельберг – почетный профессор Университета Северной Каролины в Шарлотте; Лиана Кремер – аспирант Университета Северной Каролины в Шарлотте.

Оригинал статьи здесь.

Когда лучше молчать на совещаниях