Варвара Гранкова

Мы выделяем два основных типа цифровых платформ. Инновационные платформы позволяют сторонним фирмам добавлять дополнительные продукты и услуги в основной продукт или технологию. Известные примеры таких платформ – операционные системы Google Android и Apple iPhone, а также Amazon Web Services. Другой тип платформ – транзакционные. Они обеспечивают обмен информацией, товарами или услугами. К таким относятся Amazon Marketplace, Airbnb и Uber.

Пять из шести самых дорогих компаний мира работают на базе платформ. Мы провели анализ данных за последние 20 лет и обнаружили, что 43 зарегистрированные на бирже платформенные компании попали в рейтинг Forbes Global 2000: при вдвое меньшем количестве сотрудников им удалось выйти на тот же уровень годовой выручки (около $4,5 млрд), которого достигают неплатформенные конкуренты. Также они могли похвастать вдвое большей операционной прибылью и гораздо более высокими темпами роста и рыночной стоимостью.

Однако создать успешный бизнес на базе платформы не так-то просто. «Платформомания» похожа на захват земель: компании считают, что должны стать первопроходцами, присвоить новую территорию, использовать сетевой эффект и возвести барьеры для входа на рынок. Среди наиболее очевидных недавних примеров – неистовые усилия Uber по завоеванию каждого города мира и стремление Airbnb организовать аренду жилья в глобальном масштабе.

Проблема в том, что платформенные бизнес-модели прогорают с угрожающей частотой. Выявив источники неудач, менеджеры смогут избежать очевидных ошибок.

Статистика смертности

Чтобы понять, почему и как случается провал, мы попытались найти как можно больше обанкротившихся американских платформенных компаний, которые на протяжении последних 20 лет конкурировали с 43 успешными платформами. Анализ 209 неудач позволил нам вынести некоторые общие уроки о том, почему возникают проблемы.

Средний срок жизни платформы составляет всего 4,9 года. Многие платформы гиг-экономики прогорели в течение 2–3 лет из-за недостатка пользователей или финансирования. С учетом больших финансовых потребностей неудивительно, что век автономных компаний был, как правило, короче в сравнении с теми бизнесами, которые были приобретены или созданы как часть более крупной фирмы или консорциума. Самостоятельным проектам в среднем удавалось продержаться всего 3,7 года. Приобретенные фирмы (как правило, с более крепким балансом) были способны бороться дольше (в среднем 7,4 года), в то время как у структур в составе более крупных компаний срок функционирования был средним.

Типы ошибок

Мы выделили четыре вида наиболее распространенных просчетов:

ошибочная ценовая политика в отношении одной из сторон рынка;
неспособность заработать доверие пользователей и партнеров;
преждевременное списание со счетов конкурентов;
слишком поздний выход на рынок.

Ценовая политика

Ценообразование уже всесторонне изучено исследователями, но менеджеры продолжают ошибаться. Платформам часто приходится привлекать одну часть рынка в ущерб другой. Но самым важным для любой платформы может оказаться умение понять, с кого взимать плату, а кого субсидировать.

Как управлять цифровыми бизнес-сообществами

Менеджмент / Управление

Когда на рынке есть две и более платформы, в попытках создать сетевой эффект, возможно, придется забыть о разумной ценовой политике. Например, сервис Sidecar первым предложил модель совместных поездок без посредников еще до появления Uber и Lyft, но бренд так и не стал популярным. Компания целенаправленно внедряла инновации и придерживалась консервативной стратегии медленного роста, так как считала своим долгом нести финансовую ответственность. Роковой ошибкой стало то, что в компании не поняли важность привлечения на платформу пассажиров и водителей. Сервис Sidecar также привлек гораздо меньше венчурного капитала, чем Uber и Lyft, и не смог нарастить достаточную базу водителей и пассажиров, чтобы успешно преодолеть фазу стартапа. Однако Uber и Lyft уже потеряли миллиарды долларов и, даже став публичными компаниями, вполне возможно, не станут прибыльным и жизнеспособным бизнесом.

Доверие

Платформам необходимо обеспечить контакт двух или более сторон независимо от того, знакомы они друг с другом или нет. Таким образом, крайне важно выстраивание доверия, которого обычно удается достичь с помощью рейтинговых систем, механизмов оплаты или страхования. При отсутствии доверия клиентам приходится действовать на свой страх и риск. Одним из крупнейших провалов в этом отношении стала площадка eBay в Китае. В начале 2000-х гг. сервис eBay был в Китае первопроходцем с самой большой долей рынка. Но потом этот рынок завоевала компания Alibaba. Генеральный директор eBay China признался в интервью, что «самой большой проблемой eBay <...> стало доверие». Платформа еBay использовала сервис PayPal, который был разработан по принципам банковской платежной системы. У не знакомых с электронной коммерцией китайских потребителей такое решение не вызывало доверия. Платежная система Alipay у Alibaba использовала модель временного депонирования (платеж перечисляется только в том случае, если потребитель получает покупку). Такая схема свела на нет преимущество первенства eBay, и Alibaba быстро захватила значительную часть рынка.

Конкуренция

Распространенное заблуждение относительно платформ заключается в том, что, как только рынок склонится в вашу пользу, вы станете победителем в долгосрочной перспективе. Зачастую это так. Но лучше воспринимать преимущество в клиентских предпочтениях по-другому – как возможность для победителя проиграть. Высокомерие, самонадеянность и заносчивость могут привести к впечатляющим провалам. Например, браузеры были классической инновационной платформой: чтобы использовать ключевые функции браузера, веб-мастерам приходилось оптимизировать свои сайты. Когда к 2004 г. Microsoft Internet Explorer захватил почти 95% рынка, эксперты объявили, что война браузеров завершена, рынок захвачен и Microsoft победил. Казалось, потерять рынок после такой победы можно только в результате феноменального исторического провала, но именно он и случился. Прошло без малого 10 лет, и корпорация Microsoft упустила свои лидирующие позиции: крайне плохая реализация продукта в период между 2004 и 2008 гг. дала возможность закрепиться на рынке браузеру Firefox, а позднее и Google Chrome.

Время

Самой типичной ошибкой цифровых платформ оказывается выбор времени. Рынок смартфонов наглядно демонстрирует, как с отличным продуктом и всеми ресурсами мира можно тем не менее прийти к провалу, если компания слишком поздно вышла на рынок. Корпорация Microsoft служит ярким примером неудачи и в этом случае. Несмотря на многомиллиардные инвестиции на протяжении 10 лет, операционная система Windows Phone от Microsoft не справилась с конкуренцией. Запуск бизнеса через пять лет после Apple и через три года после Google означал лишь, что Microsoft упустил момент и так и не смог наверстать отставание.

Работа над ошибками

Вот главные выводы нашего исследования о причинах неудач платформенных компаний.

Поскольку на рынке платформ многое может получиться не так, как было задумано, менеджеры и предприниматели должны согласовать усилия и извлекать опыт из неудач. Несмотря на огромные возможности роста, платформенная стратегия компании не обязательно увеличивает шансы на успех в бизнесе.

Поскольку платформы в конечном итоге развиваются благодаря сетевому эффекту, главными задачами остаются правильные цены и правильный выбор субсидируемой стороны. В Uber отлично просчитали (а в Sidecar фатально не учли) силу влияния сетевого эффекта на объем сделок при резком снижении цены и расходов для обеих сторон рынка. В то время как Uber все еще изо всех сил бьется над экономикой проекта (и все еще может потерпеть неудачу как бизнес), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent и многие другие платформы начали с агрессивного субсидирования по крайней мере одной стороны рынка и вышли на высокую прибыльность.

Первоочередной заботой должно стать доверие. Просить клиентов или поставщиков действовать на свой страх и риск без какой-либо истории сотрудничества с другой стороной сделки – это чересчур для любой платформы. EBay не смогла создать механизмы выстраивания доверия в Китае, а у Alibaba с площадкой Taobao это получилось. Руководители платформ могут и должны избегать подобных ошибок.

Решающее значение имеет выбор момента. Первым быть предпочтительнее, но это не гарантия успеха: вспомните сервис Sidecar. А вот опоздание может быть смертельным. Подтверждением тому служит катастрофическая задержка Microsoft в создании конкурента для iOS и Android.

И наконец, заносчивость тоже приводит к провалу. Даже если у вас безоговорочное преимущество, пренебрежение конкуренцией непростительно. Если вы не можете оставаться конкурентоспособным, ни одна позиция на рынке не будет безопасной. Ужасная реализация продукта Internet Explorer от Microsoft – наглядный тому пример.

Об авторах: Дэвид Йоффи – преподаватель кафедры международного управления бизнесом в Гарвардской школе бизнеса; Аннабель Гавер – старший преподаватель цифровой экономики и директор Центра цифровой экономики в Университете Суррея, Великобритания; Майкл Кусумано – почетный профессор в Школе менеджмента им. Слоуна при MIT в Кембридже.

Оригинал статьи здесь.

Почему умирают цифровые платформы